Stille Erdbeben in der Gastfreundschaft und die Erosion von Standards

Seit ich mich erinnern kann, gibt es solche Konferenzen, Veröffentlichungen und Podiumsdiskussionen vom Typ „Die Zukunft von… ..“. Was ist die Zukunft der Gastfreundschaft und damit verbunden? Ich weiß es nicht. Ich bin sicher, dass es eine gibt, obwohl die Handelsformen sehr unterschiedlich sein können. Vorhersagen sind im Allgemeinen schwierig, insbesondere in Bezug auf die Zukunft :). Ich bin mir jedoch sicher, dass die Landschaft der Gastfreundschaft als Unternehmen anders sein wird, und wir werden sehen, dass dies in großen Schlägen geschieht. Ich bin mutig genug zu sagen, dass die Veränderungen in den nächsten 10 Jahren radikaler sein werden als in den letzten 30 Jahren. Dies betrifft die fragmentierten Formen und Angebote, die wir am Horizont sehen werden, und dies betrifft die Marktteilnehmer, von denen einige bereits viel zu lange an ihren Gewohnheiten und ihrem normalen Geschäftsbetrieb festhalten.

Wie wir wissen, ist in der Wirtschaftsgeschichte nichts selbstverständlich und nichts funktioniert für immer auf die gleiche Weise, nicht einmal die einfache Idee, Menschen, die nicht zu Hause sind, Schutz zu bieten. Stellen Sie sich vor, Sie bekamen Ihr ganzes Leben lang Kartoffeln zum Essen und Ihre Eltern sagten Ihnen, es gibt nicht viel Alternative.

Wenn Sie außerhalb des Hauses aufgewachsen sind und in den privilegierten Teilen der Welt leben, entdecken Sie plötzlich die Märkte voller Lebensmittel, die Sie noch nie gesehen oder probiert haben. Wirst du noch Kartoffeln holen? Das ist es, was wir in der Welt des Reisens und der Gastfreundschaft haben: Immer mehr Menschen sind nicht mehr nur mit Kartoffeln zufrieden. Wir nennen sie reife Reisende. Nachforschungen, Bewertungen, Vergleiche und Optionen stehen zur Verfügung, die Augen weit offen, ein Entdecker auswendig und sogar die Frage, wohin die Gewinne ihres Kaufs gehen könnten oder welche Buchungsentscheidung den geringeren COXNUMX-Fußabdruck belohnt.

In den letzten Jahren haben einige globale Hotelsystemanbieter (HSPs - ursprünglich als Hotelketten bekannt) großen Appetit darauf gehabt, ihre Immobilien und ihren eigenen Hotelbetrieb zu deponieren, um ihre Marken und Dienstleistungen auch für Hotelbesitzer und -betreiber zu verbessern Die Übernahme von Starwood durch Marriott ist eine der größeren Transaktionen, aber Hilton, IHG, Accor und andere haben auch einen erheblichen Appetit auf Wachstum und agieren heute hauptsächlich als Label-Anbieter. Es ist erstaunlich zu sehen, wie diese Unternehmen Immobilienbesitzer überzeugen. Ihre Dienstleistungen sind die besten, die einem Hotelobjekt passieren können, während sie den größten Teil ihrer eigenen verkauft haben. Der Aktienkurs der Hotelanbieter hängt heute von den Wachstumsraten ab. Steigende individuelle Erwartungen und fragmentierte Märkte haben zu stärker segmentierten Hotelmarken mit spezifischen Markenversprechen geführt, die von denselben großen Hotelgiganten betrieben werden, die ihr Geschäftsmodell darin sehen, Marken, Marken, Buchungstechnologie, Treueprogramme und Managementdienste anzubieten.

Ich frage mich jedoch, ob ein langjähriger Ritz-Carlton-Gast dies als Fortschritt in seiner oder ihrer Gästeerfahrung angesehen hat, ob ein Westin-Gast während des Aufenthalts Vorteile gesehen hat, da er unter dem Dach von Marriott steht, und ob ein Waldorf-Astoria oder St. Regis oder Raffles kommt dem Original sehr nahe, um nur einige Beispiele zu nennen. Das Einfügen und Kopieren legendärer Originale ist nichts anderes als der Verkauf einer Illusion. Es ist herauszufinden, ob die Illusion an Gäste, an Hotelbesitzer und Investoren oder an alle verkauft werden soll. Lassen Sie uns das weiter untersuchen.

1. Die Illusion von Markenwert

Früher schien es sicherer zu sein, ein Hotel von einer bekannten Hotelkette zu buchen, wenn man mit weniger experimenteller Einstellung in unbekanntes Gebiet reiste. Besonders häufige Reisende sind mehr um Mindeststandards besorgt als um den Kick aus einem überwältigend überraschenden Hotelerlebnis. Die Buchung von Hotelmarken ist eine einigermaßen sichere Sache, und Hotelketten positionierten ihre jeweiligen Marken in den relevanten Segmenten von 1 bis 5 Sternen und verkauften diese Konzepte an Hotelbetreiber, Eigentümer und Investoren, da es für sie sicherer war, sich nicht mit Immobilieninvestitionen oder operativen Aktivitäten zu befassen Risiken und bietet mehr Chancen für Wachstum. Dies funktionierte viele Jahre lang für alle Beteiligten.

Als große Traditionsmarken gegründet wurden, zeichneten sie sich dadurch aus, dass sie von einem Fachgebiet wie einer einzigartig raffinierten Produktionsmethode oder einem beispiellosen Sinn für Design profitierten. In der globalen Welt der Multiplikation von Hotelkonzepten nach Standards gingen diese Wettbewerbsvorteile verloren. Soziale Währung bestimmt heute die Wahl der Marke. Die Millennials haben ihre eigenen Regeln und Vorlieben erstellt. Eine echte Marke muss in der Lage sein, eine Geschichte zu beeinflussen, zu inspirieren, zu innovieren und zu erzählen, die oft mit charismatischer und visionärer Führung verbunden ist.

Ich kenne keine „sexy“ Marke mit opportunistisch gestrafften, technokratischen Führungskräften an der Spitze, und die meisten Unternehmen stellen stereotype Lebensläufe und glänzende „Modewörter“ anstelle von Persönlichkeit oder unkonventionellen Errungenschaften ein. Ein Label-Konzept ist keine lebendige Marke. Eine Marke ist ein Geist.

Wenn Marken zu sehr in ihrem früheren Erbe stecken bleiben, verlieren sie in ihrer Denkweise „Wir haben es immer so gemacht“ oft ihre Einflussrolle. Tradition bedeutet auch, das Feuer brennen zu lassen und die Asche nicht zu schützen. Einige ikonische Hotel-Vermächtnisse wurden Teil der Marken von Hotelgruppen: Das Erawan in Bangkok, das Mount Nelson in Südafrika, das Carlton in Cannes, das Georges V in Paris, das bereits vor Four Seasons eine Legende war, oder The Raffles in Singapur jetzt ein Teil von Accor.

In der Automobilbranche fusionierte der Daimler-Benz-Konzern für eine Weile mit Chrysler, und bei Mercedes-Benz-Fahrzeugen wurden plötzlich Chrysler-Teile eingebaut. Der schlimmste Absatzrückgang bei Mercedes-Benz war die Folge. Diese traditionellen Legenden hoffen vielleicht auf mehr Vertriebsmacht auf dem Markt, aber von a Markenwahrnehmung Perspektive hebt es die Marke HSPs mehr als es für diese traditionellen ikonischen Eigenschaften tut. Einige von ihnen, wie das Schloss in St. Moritz, zogen sich nach einigen Jahren wieder zurück, ohne die erwarteten Vorteile zu erzielen. Wenn ich der Eigentümer dieser berühmten Immobilien wäre, würde ich Lizenzgebühren verlangen, anstatt sie zu bezahlen. Obwohl Hotelunternehmen auf denselben Quellmärkten wie alle anderen einstellen, kann es für diese Hotels einige hypothetische Vorteile geben, z. B. Management-Know-how, Ertragsoptimierung und Digitalisierung usw., jedoch nicht, wenn es um den Ruhm von Marken geht. Die Marktführer der Zukunft werden nicht unbedingt die größeren Marken sein - sie werden diejenigen sein, die die kulturelle Sensibilität haben, um zu verstehen, was die Verbraucher zu jedem Zeitpunkt wollen und worauf sie gut verzichten können. Sie müssen sich auf den Kunden konzentrieren, ihm Wert bieten und sich als Anbieter von Erfahrungen (nicht nur Produkte) neu definieren.

Wenn ich meinen Hintergrund in Strategie und Marketing betrachte, bin ich ein Befürworter des Markenaufbaus. Es gibt ein Versprechen, es gibt Wert, es gibt Vertrauen und Lieferung, in einem perfekten Szenario steckt sogar etwas Magie und Inspiration dahinter. Es ist sicherlich mehr als ein Label und Corporate Design Standards.

Einige Hotelgruppen sind gute Marken, sie haben eine Seele, einen gemeinsamen Geist, Dinge zu tun und ihren Gästen zu dienen. Der Ruhm von The Mandarin Hong Kong und The Oriental Bangkok wurde für die Mandarin Oriental Group gut vermischt und genutzt, um ihre Glaubwürdigkeit aufrechtzuerhalten. Andere Unternehmen, die mutiert sind, Markenlabels im Sinne von Commodity als Kerngeschäftsmodell mit Schwerpunkt auf Wachstum zu verkaufen, sind keine Marke mehr im eigentlichen Sinne. Wer glaubt, Geld könne alles kaufen, gibt auch zu, bereit zu sein, alles für Geld zu tun.

Die Hotelbesitzer und Investoren haben ihre Beiträge für das bezahlt, was wir jetzt als Konsolidierung bei Hotel-Systemanbietern bezeichnen, was zu einer Inflation von Hotel-Labels mit Fokus auf Wachstum geführt hat, aber es scheint, dass diese Konzepte zunehmend übersehen wurden, um sie zu unterhalten oder positiv zu überraschen Endverbraucher, benannte Hotelgäste. Es überrascht nicht, dass Minor Inc. in Thailand kürzlich ein Gerichtsverfahren gegen Marriott eingeleitet hat, weil es zu wenig Gegenleistung für seine Lizenzgebühren erhalten hat.

Ich erinnere mich, als ich einmal in ein Hotel in Orlando eincheckte, das zu der Marke gehörte und damals den Anspruch „Meine Damen und Herren, meine Damen und Herren“ trug. Es war spät, ich war wegen einiger Verspätungen über 20 Stunden unterwegs, ich hatte auch Jetlag und war müde. Aber die Rezeptionistin nahm sich etwas Zeit für seine Skript-Begrüßungsformel, er musste sich nach den Verfahrensstandards durchsetzen. Es war einfach nicht das, was ich damals brauchte oder hören wollte. Gute Absichten, unangemessen angewendet.

Vor einigen Jahren wurde ich in ein Aloft Hotel in Südostasien gebucht, das damals noch unter dem Dach von Starwood stand. Ich bin kein Hotelgast mit hohem Wartungsaufwand, aber ich war sehr enttäuscht, als ich mein Smartphone nicht mit dem Soundsystem im Raum verbinden konnte, da das Verbindungsgerät des Raums veraltet war. Angesichts des Markenversprechens von Aloft, den Digital Natives gerecht zu werden, war dies eine peinliche Lieferung. Um fair zu sein, bin ich in einem Hotel aufgewachsen und habe später selbst viele Jahre in Hotels gearbeitet. Es gibt keine perfekte Welt. Aber das waren Erfahrungen, an die ich mich noch erinnere, ganz im Widerspruch zum Markenversprechen.

Tatsächlich ändern einige Hotelimmobilien ihr Branding so schnell, dass Stammgäste es nicht einmal bemerken, was nicht verwunderlich ist: Abgesehen von der Kennzeichnung gibt es ohnehin keinen großen Unterschied. Ich wage es, die Frage zu stellen, ob das Markenversprechen im Gastgewerbe zu einer großen Seifenblase geworden ist und ob diese Markeninflation zur gleichen Sättigung und zum gleichen Rückgang wie McDonald's führen wird.

Warum? Ihre Marketingkraft kann das Markenversprechen stärker steigern als die tatsächliche Lieferung. Wenn Ihre Kunden keine Hotelgäste mehr sind, sondern Hotelbetreiber, Eigentümer und Investoren, verschieben sich folglich Ihr Fokus und Ihre Kompetenzen. Sie verwöhnen Ihre Cash Cows, füttern aber die Hotelgäste mit Kartoffeln. In guten unabhängigen Boutique-Hotels mit leidenschaftlichen Hoteliers ist es umgekehrt und die Menschen erhalten immer noch diese besondere Überraschung und individuelle Note, die den Unterschied ausmacht, vorausgesetzt, sie werden anständig betrieben.

Globale uniformierte Hotel-Branding-Systeme verlieren in der Regel den Fokus auf das Kundenerlebnis, insbesondere wenn Wachstumsambitionen oder Angst vor einer Übernahme oder was auch immer mit dem Wechselkurs zu tun hat, während traditionelle Hoteliers dies auswendig können. Vielreisende finden dies zunehmend heraus.

Was früher als „Markentreue“ bezeichnet wurde, funktioniert möglicherweise immer noch mit Laufschuhen, Autos und Smartphones, da der unmittelbare Wert einer strengen Produktdefinition erkannt wird. In der Gastfreundschaft ist es ein Synonym für Langeweile geworden.

Alle Treueprogramme und die CRM-Technologie versuchen dies zu kompensieren. Ich bin Mitglied einiger dieser Programme. Nicht der große Spender, aber ich habe meine Frequenzen und keines dieser Programme hat mich jemals aufgeregt. Es wird auch deutlich, dass viele beteiligte Hände die Zimmerpreise für wenig Geld im Austausch drücken und auch die Erwartungen an einen fairen Handel eine Rolle spielen werden. Daher könnte das Geschäftsmodell des globalen Asset-Light-Hotelsystems bald zu einem veralteten Geschäftsmodell für Dinosaurier werden. Selbst wenn ihre Markenkonzepte immer mehr segmentiert werden, wird es höchstwahrscheinlich mit wenig Substanz für individuelle Erwartungen und Gastfreundschaftserfahrungen eingeführt. Marriott hält derzeit 30 Marken im Portfolio, die sie als Marken bezeichnen, Accor sogar 32. Können sie das Rad der Gastfreundschaft in 30 verschiedenen Bereichen wirklich neu erfinden und es als profilierte Erfahrung weltweit einführen? Die Big Player scheinen diesen Trend gegen sie bemerkt zu haben und versuchen zunehmend, unabhängigen Boutique-Hotels einen Platz in ihrem Markenportfolio anzubieten, ganz zu schweigen davon, dass dies eine andere Art von Einkommen in Bezug auf Lizenzgebühren für Treueprogramme und Vertriebsplattformen usw. ist.

Auch hier fehlt ihnen der Punkt in den Erwartungen und Erfahrungen der Gäste. Wie Albert Einstein einmal sagte: „Kein Problem kann auf derselben Bewusstseinsebene gelöst werden, die es geschaffen hat" .

Kleinere, innovative, individuellere, auf Gäste ausgerichtete und disruptive Hospitality-Konzepte übernehmen das Mund-zu-Mund-Bewusstsein, das man gesehen haben muss. Es geht immer um das Zielerlebnis, das besondere Eigentum und kaum um ein Label. Aufgrund sozialer Netzwerke und der Macht der Interessenvertretung kann kein Marketingbudget oder eine bezahlte (gefälschte) Influencer-Kampagne kompensieren, wenn die Mundpropaganda für Sie nicht funktioniert.

2. Die Illusion von Verteilungskraft

Im Jahr 2000 erfuhr ich aus einer McKinsey-Studie, in der festgestellt wurde, dass in etwa 15 Jahren ab 2000 der Großteil der Buchungs- oder Einkaufstransaktionen im Einzelhandel und auf Reisen online erfolgen wird. Zu dieser Zeit war ich an der Spitze einer Tourismusentwicklungsbehörde für ein Reiseziel mit 45 Millionen registrierten jährlichen Besuchern, die einen Jahresumsatz von 50 Milliarden USD und 8% des BIP erzielten. Dies war also eine Aussage von großer Relevanz, die zum Handeln aufrief.

Seitdem habe ich mich immer wieder der digitalen Technologie verschrieben und kann auf Erfolge und Misserfolge, endloses Lernen und kontinuierliche Erfahrung zurückblicken. Dies hat mir geholfen, meine Sinne zu schärfen, um zu unterscheiden, was technisch machbar ist, was der „Geschmack der Monate“ ist und was Was wird einen echten nachhaltigen Wert von zukünftiger Relevanz erzeugen?

Heute haben wir im Einzelhandel Amazon, Ebay, Alibaba usw. und auf Reisen Priceline (einschließlich der Untermarken Booking, Agoda), Expedia, Trip Advisor, CTrip und so weiter. Hotelgruppen haben zwar ihre Armadas von Vertriebsmitarbeitern für B2B und investieren auch in Technologie, aber in Bezug auf das Volumen verlassen sie sich auf die sogenannten OTAs (Online Travel Agencies).

Ihre Vertragsbedingungen, die Hoteliers dazu zwangen, die besten Preisoptionen über OTAs anzubieten, spielten eine große Rolle für ihr Wachstum. In vielen Ländern sind diese Praktiken oder Vertragsbedingungen nicht mehr zulässig, aber OTAs haben ihre Möglichkeiten, dies zu umgehen.

Booking.com zahlt 850 Millionen USD pro Jahr, um ein Top-Ranking bei Google-Suchanfragen zu erreichen. Bei den Angeboten für ein bestimmtes Ziel geht es um den Preis oder den spürbaren Mehrwert, weniger um Marken. Abgesehen von den Bemühungen zur Verbesserung der Conversion-Raten, des Umsatzes und des Channel-Managements haben HSPs in diesen Systemen nicht viele Wettbewerbsvorteile. Aus diesem Grund führen sie massive Werbekampagnen durch, um direkt zu buchen, um Provisionen zu sparen oder auf Kosten des Endverbrauchers eine feste Allianz zu bilden. In Zeiten intelligenter Automatisierung des digitalen Marketings werden diese Markenwerbekampagnen benötigt, um Hochglanzmagazine für Reisen und allgemeines Interesse am Leben zu erhalten und das Ego der Führungskräfte zu stärken, immer weniger, um das Geschäft zu nutzen. In OTA-Suchlisten stehen einzelne unabhängige Hotels neben Hotelgruppenfilialen, mit dem Vorteil, dass keine zusätzlichen Lizenzgebühren an den Hotel-Systemanbieter gezahlt werden müssen. Dies erhöht die Preisflexibilität oder die Möglichkeit, Mehrwert und Service zu schaffen. Grundsätzlich kann jedes Hotel Kompetenzen aufbauen und ein autarkes Umsatz- und Channel-Management einrichten. Es ist keine Raketenwissenschaft, sondern erfordert Engagement und die Ausrichtung der Ressourcen.

Wenn Hoteliers unabhängiger Hotels, die an einer Verbesserung ihrer Online-Vertriebsstrategie interessiert sind, OTAs nutzen, ohne tödlich abhängig zu werden, können Sie meinen kostenlosen Slideshare-Beitrag zu diesem Thema lesen: Online-Vertrieb von Hotels https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-ota-booking-and-online-distribution-for-independent-hotels-and-tourism-suppliers-082019

Wenn Unternehmen aller Branchen (einschließlich ihrer Führungskräfte) glauben, sie seien die Besten, die es gibt, werden sie am anfälligsten. Wenn Sie aufhören, sich zu verbessern, haben Sie aufgehört, gut zu sein. Die Geschichte zeigt, dass jedes Mal, wenn Unternehmen zu viel Kontrolle bekommen und Märkte dominieren, manche Menschen über Lösungen nachdenken, um sie zu überlisten. OTAs sind bis zu einem gewissen Grad auch zu Dinosauriern geworden und spüren die Hitze. Neue Technologien können dazu führen, dass sie wieder veraltet sind oder zumindest ihr Geschäftsmodell weniger aggressiv dominieren. Blockchain-Technologiekonzepte für Pauschalverbindungen können für den Hotelier eine bessere Alternative sein. Unternehmen wie Winding Tree, an denen daran gearbeitet wird, fehlt es nicht an Investoren.

In der „alten Wirtschaft“ wurden Unternehmen, die das Angebot kontrollierten (z. B. Öl, Stahl usw.), als „Aggregatoren“ bezeichnet und machten Menschen wie Carnegie oder Rockefeller sehr reich. In der „New Economy“ werden Aggregatoren im Einzelhandel als Amazon oder Alibaba und im Reiseverkehr als Expedia, Priceline, TripAdvisor oder CTrip bezeichnet. Der Unterschied ist, dass sie das Angebot nicht kontrollieren, sondern die Nachfrage. Hotelketten oder insbesondere HSPs haben zwar einen erheblichen Marktanteil, kontrollieren jedoch weder Nachfrage noch Angebot, nicht einmal ihre „eigene“ Produktlieferung, wenn der Hotelgast als Kunde angesehen wird. Wie wir wissen, sind ihre Kunden Hotelbesitzer, daher kann der Fokus entsprechend liegen. In einem auf Skaleneffekten basierenden Geschäftsmodell ist dies keine endlos stabile Position. Alles, was sie haben, ist das Versprechen, dass ihre Marken und Dienstleistungen die Lizenzgebühren wert sind, in einem Geschäftsumfeld mit relativ geringen Margen für Hotelbetreiber, einer zunehmend massiven fragmentierten Diversifizierung und Sättigung ihrer Labels, wenn ihr Aufregungsfaktor nachlässt. Es kann zutreffend sein, dass eine renommierte Hotelmarke unter bestimmten Umständen den Immobilienwert erhöht. Fair genug, aber der Besitzer hat auch dafür bezahlt.

3. Die Illusion von Skaleneffekten

Seit Adam Smith das Konzept der Skaleneffekte intellektuell eingeführt hat, hat es die Welt der Produktion, der Lieferkette und der Geschäftstätigkeit verändert. Unnötig zu erwähnen, die Produktreihe, die nicht existieren oder nicht erschwinglich wäre. HSPs profitieren ebenfalls von diesem Denken und haben die Strategie übernommen, standardisierte Labels, Konzepte, Vertriebstechnologien und Managementdienste an Hotelbesitzer und Investoren zu verkaufen. Das hat zu einem enormen globalen Wachstum geführt und seit Jahrzehnten gut und komfortabel funktioniert. Die Grenzen einer nachhaltigen Strategie, die auf Skaleneffekten basiert, sind Neuentwicklungen, alternative Angebote oder Änderungen im Kundenverhalten. In der Hotellerie ist die Annahme segmentierter, aber standardisierter Zielgruppen von Hotelgästen, die weltweit standardisierte Hotelerlebnisse erwarten, hinfällig.

 Aus strategischer Sicht gibt es mit Ausnahme des traditionellen Denkens, das sich entweder auf den Preis oder die Wertschöpfung konzentriert, zwei Richtungen: eine praktikable, „sichere“ Strategie, die auf nachhaltiges Wachstum abzielt, oder eine disruptive Strategie, die Lücken gemeinsamer Geschäftsmodelle angreift und Dinge mit a tut neuer Ansatz. Wie wir von Uber oder WeWork wissen, erschüttern Disruptoren den Markt bei der Schaffung von Nachfrage oder Lösungen, die noch niemand zuvor gesehen oder in Angriff genommen hat. Aber es ist riskant und sofortige Gewinne oder ein ROI sollten nicht das erste sein, was auf der Tagesordnung steht. Andererseits können disruptive Strategien ein Versprechen für die Zukunft sein. Sollte die Vision gemeinsamer fahrerloser Autos jemals Wirklichkeit werden, ist die digitale Infrastruktur von Uber das Plug-and-Play-Rückgrat weltweit.

Der frühere Präsident und CEO von Starwood, Frits van Paasschen, schrieb nach seiner Amtszeit bei Starwood das Buch „The Disruptors 'Feast“. Ob dies Zufall oder Voraussicht war, das Geschäftsmodell des HSP könnte veraltet sein oder eine strategische Verschiebung erfordern, wird in dem Buch nur unterschwellig beantwortet. Ich gehe davon aus, dass er einigen der hier dargelegten Thesen zustimmen könnte (Frits, sagen Sie es mir beim nächsten Mal besser privat).

4. Die Illusion von Gästeerfahrung

Es gibt die alte William E. Deming-Formel. Qualität ist, wenn die Lieferung der Erwartung entspricht. Ich denke, das ist immer noch die Philosophie der Richtlinien und Verfahrensstandards von HSP. Aber ist es nicht der „Wow“ -Faktor, der Gäste dazu bringt, ihre Erfahrungen in sozialen Netzwerken oder zu Hause zu teilen? Ist es nicht der Stammkunde oder der Anwalt, den jedes Hotel braucht, um ein nachhaltiges Geschäft zu führen? Wenn die Lieferung der Erwartung entspricht, erstellen Sie nicht den „Wow“ -Faktor. Die Leute nehmen keine Kissen oder Schreibwaren von einem Hotelaufenthalt mit nach Hause (na ja, manche tun es), sie nehmen eine Erfahrung mit und das ist es, was übrig bleibt, um das Hotel für Anwaltschaft oder mögliche Rückkehr zu bewerten. Erfahrung hat mit individuellem Profil, Charakter und Einzigartigkeit zu tun. Dies erfordert geistiges Eigentum in Design und Konzeption, nicht Einfügen und Kopieren. Es ist eher eine Ökonomie des Umfangs als eine Skaleneffizienz.

Ich spreche nicht von dem häufigen Geschäftsreisenden, der spät eincheckt und früh abreist, mit der einzigen Erwartung reibungsloser Prozesse und ohne negative Überraschungen. Gastfreundschaft ist für sie Ware. Ich spreche über die Zielgruppen, die Hotels oder Gastfreundschaft für eine angenehme Erfahrung auswählen, diejenigen, die es satt haben, „deja vue“ zu machen. Kunden, die vergleichen und eine Präferenz treffen. In einer digitalen Welt war der Vergleich noch nie so effektiv.

In weniger reifen Ländern im Hinblick auf den Tourismus gibt es immer noch eine falsche Wahrnehmung des Geschäftsmodells von HSP, ohne die Geschichte und die Auswirkungen des Lebenszyklusmusters zu kennen. Für das ehrgeizige Saudi-Arabien hat Accor gerade angekündigt, „11.000 Zimmer“ in der Pipeline zu haben. Andere Pressemitteilungen von HSP sind dementsprechend. Einer der wenigen verbleibenden Goldrauschflecken auf der Erde für HSPs.

Zweifellos ist Accor ein Anbieter wertvoller Hospitality-Konzepte und wird dazu beitragen, die Branche im Land weiter zu etablieren, um mehr Kapazität für die üblichen und allgemein bekannten Standards zu haben. Es ist jedoch interessant, in den Feeds zu sehen, dass die Leute glauben, dass Accor investiert und das finanzielle oder operationelle Risiko eingehen. Sie verkaufen ihre standardisierten Dienstleistungen nur an saudische Investoren. Investoren reflektieren besser kritisch, ob die heutigen aufgeblasenen Konzepte in einem Jahrzehnt überholt sein werden oder gar nicht mehr existieren werden. Vielleicht braucht die unternehmerische saudische oder internationale Gemeinschaft (einschließlich der Denkweise von Investoren) mit der Fähigkeit, dem Antrieb und dem Engagement, Gastfreundschaft in dem Land mit einem wirklich innovativen Profil und Charakter als echte treibende Kraft für einen Besuch aufzubauen, noch Zeit, Bildung, Investition und Erfahrung, um durch Lernen aufzutauchen und zu reifen, anstatt sich in Nachahmer zu verlieben.

Globale Marktforschungen zeigen deutlich, dass authentische und dennoch zeitgemäße Erfahrungen im Gastgewerbe die wichtigsten Faktoren für einen Besuch in einem Land sind. Die Leute gehen in den Supermarkt, weil sie wissen, was sie bekommen sollen, nicht weil sie diese spezielle Erfahrung beim Einkaufen wollten, nicht weil sie immer dort sein wollten. Die treibende Kraft für die Auswahl eines Ziels unter anderen Optionen ist ein ganz anderer Fall. Sogar junge Leute sind meistens schon um die Welt gereist.

Ich erinnere mich, als meine Kinder klein waren, wollten sie oft das „Gleiche“ wie ihre Freunde, jetzt sind sie erwachsen und gereift, sie suchen nach „verschiedenen“ Dingen und Erfahrungen. Ähnlich wie der reife Reisende „wachsen“ sie auf und ändern ihre Vorlieben, was in Verhaltensänderungen der Verbraucher und Konsequenzen in Bezug auf Millennials dokumentiert ist. Das Gleiche zu tun und zu haben, ist nicht die Einstellung des Forschers zum Begehren. In der weltweit größten und äußerst wettbewerbsintensiven Branche können HSP dazu beitragen, Vertrauen aufzubauen und grundlegende Strukturen in der frühen Entwicklungsphase aufzubauen. Um jedoch einen internationalen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, der über den Mainstream hinausgeht, über die Befriedigung gemeinsamer Bedürfnisse in „Ich auch“ -Methode hinaus, über das Sein und Haben von „Gleichem“ hinaus, muss man denken und schaffen voraus. Im Verbraucherverhalten entscheiden sich die Menschen für den billigsten oder für den besten, wenig Platz für den Mainstream.

Derzeit veröffentlicht Marriott fortlaufend Pressemitteilungen über Wachstum und neue Immobilien in Japan. Gleichzeitig hat ein Investor initiiert, das Ryokan-Konzept, das traditionelle japanische Gästehaus-Erlebnis, international an andere Orte zu bringen. Außerdem lanciert Muji, das japanische Einzelhandels- und Designunternehmen, Hotels. Ich überlasse es den Lesern, was aus der Perspektive der Erfahrung interessanter zu sein scheint.

Abgesehen von der Wiederbelebung von persönlich betriebenen, individuellen Boutique-Hotelkonzepten mit charmantem Geschichtenerzählen sehen wir viele neue Versuche und Konzepte, die Gastfreundschaft auf eine neue Art und Weise interpretieren. Meine Fähigkeit zum Lesen, Beobachten oder Reisen ist zu gering, um eine vollständige Auflistung der internationalsten Initiativen zu liefern. Es gibt viele und jede Woche kommen neue Wettbewerber auf den Markt. Obwohl nicht jeder überleben wird, sind sie da, weil die Nachfrage nach erstklassiger Gastfreundschaft wächst und der Ansatz von HSPs zunehmend gesättigt ist. Der "Standard" ist tot, kein Risiko, kein Spaß.

Ich habe nicht den ultimativen Beweis dafür, aber der Aufstieg von AirBnB und die zunehmend unterschiedlichen Formen von Produkten, die sie anbieten, sind ein starker Indikator. Die Suche nach einer individuellen alternativen Erfahrung war eine treibende Kraft für das schnelle Wachstum von AirBnB oder aufkommenden ähnlichen Plattformen, möglicherweise nicht die beabsichtigte Strategie, aber schauen Sie, wie sie an Profil gewinnen, indem sie zunehmend ausgefallene individuelle, sofort einsatzbereite Gastfreundschaftserlebnisse bieten. Es ist einfach, weil es Nachfrage gibt. Es gibt Leute, die nicht nur nach Kartoffeln suchen. Eine Premium-Kartoffel ist immer noch eine Kartoffel. Während HSPs darum kämpfen, ihre Standards einzuführen, umzusetzen und zu kontrollieren, hat AirBnB (mit allen kritischen Fragen der Qualitätskontrolle) die Kreativität ausgelagert und bietet die Plattform für Disruptoren.

Die französische LVMH-Gruppe ist ein Spezialist für Luxuskonsumgüter und daher auf die Bereitstellung von Luxuserlebnissen abgestimmt. Sie ist auch in den Gastgewerbemarkt eingestiegen. Nachdem sie eine kleine Anzahl von Maison Cheval Blanc gegründet haben, haben sie kürzlich Belmond übernommen. Eines der wenigen verbliebenen echten Hotelunternehmen, die noch immer Hotels und andere gehobene Dienstleistungen besitzen und betreiben, darunter echte seltene ikonische Schönheiten anstelle eines anderen mutierten Anbieters von Labels. Belmonds Ruf, High-End-Gastfreundschaft zu bieten, ist einer der besten auf dem Markt. Ihr Geschäftsmodell umfasst jedoch Kapital, ist umständlich und ihre Pipeline an neuen Immobilien ist nahezu leer. Es wird interessant sein zu sehen, ob sie sich in Bezug auf die Bereitstellung überlegener Erfahrungen unter dem Dach der LVMH von der Masse abheben und somit zum Luxusanbieter der Wahl werden, oder ob sie sich zum Wohle der konsolidierten Asset Light Paste und Copy bewegen reines Wachstum und werde ein "mee too" -Hotelsystemanbieter.

Für die jüngere, budgetbewusste und aktivitätsorientierte Community digitaler Nomaden drängt Selina mit ihrer eigenen vielversprechenden Version des Erlebens des lateinamerikanischen Lebensstils oder dessen, was davon übrig bleibt, wenn es „standardisiert“ und exportiert wird, auf den Markt. Auch Sonder ist ein interessantes und erfolgreich wachsendes Konzept, das im Auge behalten werden muss und sich am Sweet Spot zwischen Serviced Apartments und Hotel befindet.

Seit zwanzig Jahren bringen mich verschiedene berufliche Aufgaben in Entwicklungsmissionen regelmäßig nach China. Ich habe in zahlreichen Hotels übernachtet, die größtenteils dem sogenannten internationalen Standard entsprechen. Seit ich das Eclat Hotel in Peking gefunden habe, ist dies der richtige Ort für mich (natürlich haben die Menschen unterschiedliche Geschmäcker, deshalb gibt es diesen Artikel). Kein Mainstream-Entwickler, der in Bezug auf die Standards der etablierten HSPs denkt, hätte sich eine solche Eigenschaft einfallen lassen können. Der Ort ist so individuell, dass kein Hotelmarkenstandard angemessen wäre. Es ist ein Kunst- und Designort mit Betten und exzellentem Service. (Dany, bitte bestätigen Sie, ich bekomme keine Provision oder andere Vorteile dafür). Klar, wenn ich von anderen neuen experimentellen Entwicklungen dieser Kategorie hören würde, werde ich es mir ansehen und vielleicht weitermachen. Kein Risiko kein Spaß. Aber ich werde mich nicht für eine "Standard" -Eigenschaft ändern, wenn ich die Wahl habe. Wie wir wissen, hat „Standard“, hoch oder niedrig, unterschiedliche Bedeutungen. Wenn es auf Erfahrung ankommt, ist „Standard“ nicht gut genug.

Unternehmen aus verschiedenen Branchen beschäftigen jetzt „Customer Experience“ -Beauftragte. Das ist eine vielversprechende Initiative. In den meisten Fällen geht es jedoch ausschließlich um die Verbesserung der digitalen Customer Journey. Solange Ihr Produkt nicht vollständig im Cyberraum ausgeliefert wird, gibt es auch die „Hardware“ -Infrastruktur und den sozialen Aspekt - soziale Netzwerke sind nicht allein „soziale Netzwerke“, da es hoffentlich immer noch menschliche Begegnungen gibt. Die Leute sind es mittlerweile gewohnt, ihre Flüge an Automaten einzuchecken. Daran ist nichts auszusetzen. Dies ist eine Rationalisierungsmaßnahme, aber keine Verbesserung der Erfahrung (es sei denn, der Druckmechanismus in diesen Maschinen bleibt hängen). Alternativ sind Online-Check-ins eine gute Idee, solange Sie keine spezielle Anfrage haben, z. B. Visa-Probleme. Haben Sie jemals versucht, dies über ein Callcenter einer Fluggesellschaft herauszufinden? Hoffnungslos. Wenn Sie wissen möchten, was der schlimmste Moment ist, haben Sie Ihr Smartphone nicht aufgeladen. Der Moment des Einsteigens in ein Flugzeug könnte ein Spitzenreiter sein. Roboter, die in Hotels dienen, können auch unterhaltsam sein… oder nervenaufreibend. Die digitale Welt eröffnet enorme neue Möglichkeiten und verbessert auch viele Dinge, aber nicht alles. Die sogenannte "Service-Hotline" von Telefongesellschaften ist der ultimative Beweis, das Verständnis von "Service" kann zu einer lächerlichen Parodie mutieren. Nur ein echtes Gefühl des Dienens und der Gastfreundschaft kann das eine vom anderen unterscheiden.

Es gibt einen großen Unterschied in der Entwicklung zwischen Stadthotels, bei denen es sich um reine Immobilienentwicklung handelt, oder Freizeithotels in abgelegenen Gebieten, in denen die Umgebung und die Umwelt eine wichtigere Rolle spielen und der Erfahrungswert auf anderen Kriterien basiert. Dies ist eher als Zielentwicklung zu betrachten, da es weitaus komplexer ist. Jede zeitgenössische Entwicklung des Gastgewerbes ist mehr oder weniger erfolgreich „thematisiert“. Eine Strategie zur Entwicklung von Reisezielen zielt darauf ab, eine sorgfältig kuratierte Geschichte zu nutzen, um ein scharfes und (fast) einzigartiges Profil mit einem Wettbewerbsvorteil zu generieren. Es geht nicht darum, Zweige und Nachahmer zusammenzubauen. Bei meinen beruflichen Aufgaben in der Zielentwicklung in Erholungs- oder Urlaubsgebieten bin ich häufig nur mit dem Denken in Immobilien konfrontiert. Sie stoßen auf Satellitenimmobilien oder „Entwicklungszonen“, aber wenn Gäste Hotels verlassen möchten, um den Ort im Allgemeinen kennenzulernen, stehen sie mitten im Nirgendwo in einer trüben Atmosphäre, konfrontiert mit Ansichten und Eindrücken, die definitiv nicht geeignet sind sie befürworten oder wiederholen Besucher.

Auch ein Blick aus dem Fenster des Gästezimmers muss kuratiert werden. In Erholungsgebieten ist das Denken, Planen und Betreiben in Ghettos ein spröder und anfälliger Ansatz. Besucher bewerten immer ihre gesamte Erfahrung eines geografischen Ortes und unterscheiden nicht zwischen dem Eigentum ihres Aufenthalts und einem vernachlässigten Bereich, wenn sie vor das Haus gehen. Beide brauchen Sorgfalt, Aufmerksamkeit und eventuell Maßnahmen, um die „Besucherreise“ im Auge zu behalten. Wissenschaftliche Forschungen und Erkenntnisse in der Entwicklung von Reisezielen sind seit etwas mehr als 50 Jahren etabliert und befassen sich mit Reisezielen mit langer Tradition, während Wissenschaft, Know-how und Erfahrung in der Gebäudeinfrastruktur und im Bauwesen viel länger zurückreichen. Aus diesem Grund dominiert bei der Entwicklung von Reisezielen immer noch das Denken in Ziegeln und Mörtel. So entstehen auch heute noch sogenannte „weiße Elefanten“, die selbst attraktive Immobilien leer lassen und Investoren, Planer und Architekten sich fragen, warum?

Erfahrungsdesign erfordert entweder talentierte, leidenschaftliche Hoteliers (und ich möchte darauf hinweisen, dass sie genauso gut in Markenhotels zu finden sind, aber möglicherweise nicht die Möglichkeit haben, das volle Potenzial auszuschöpfen), es kann der einzige glückliche Moment sein Die Idee, die sich um Ihr Unternehmen dreht, oder ein systematisch strukturiertes Erlebnisdesign entlang der Besucherreise und ihrer drei Dimensionen: Hardware, Soziales und Service, Digital. Für Leser, die an weiteren Details interessiert sind, gehen Sie bitte zu https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-destination-development-3-dimensions-of-visitor-experience-with-a-focus-on-digital-082019

Es ist die Entscheidung des Investors oder Hotelbesitzers, ob er Rohstoffanbieter für einen guten Schlaf oder ein Erfahrungsanbieter werden möchte, was von verschiedenen Themen abhängt (Standort, Geschäftsmodell, Potenzial, Markt, Investition, Betriebsfähigkeit) usw.). Aber es wird das individuelle, einzigartige Erlebnis sein, das den Wettbewerbsvorteil von den Anbietern von Waren trennt.

Schließlich kommt es auf die Kapitalrendite und die EBIDTA an. Es geht ums Geschäft. Die Fähigkeit und der Wunsch, ein herausragendes Kundenerlebnis zu schaffen, sind jedoch eingeschränkt, wenn der Druck der Wertschöpfung der Anteilseigner Sie verfolgt, und folglich auch das führende und zukunftsweisende Potenzial. Das visionäre kreative Gegenstück des Buchhalters muss in der strategischen Führung sein, um erfolgreich mit dem Markt zu surfen und ein Ertrinken zu vermeiden. Individuelle High-End-Erfahrung erfordert in erster Linie geistiges Eigentum, Servicequalität und andere kostspielige Zutaten, kann jedoch ein scharfes Profil, Wettbewerbsvorteile, Positionierung und Nachhaltigkeit zu einem angemessenen Preis nutzen. Jemand - hoffentlich ein regelmäßiger Besucherstrom - muss dafür in einem preissensiblen Umfeld bezahlen. Aber über Erfahrung sprechen, wie Benjamin Franklin einmal sagte: „Die Bitterkeit von schlechter Qualität bleibt lange nach dem Vergessen der Süße des niedrigen Preises bestehen. “.

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Kurze Bio Richard Adam

Erfahrene internationale C-Level-Führungskraft und Vorstandsmitglied in den Bereichen Asset Management und Investment, Destination, Resort, Freizeit, öffentlicher Raum, gewerbliche Immobilienentwicklung und Platzierung aus einer 360-Grad-Perspektive, von der Greenfield-Strategie bis zur Bereitstellung eines lebensfähigen Besuchers Erfahrung und Bindung, mit Berufserfahrung auf 4 Kontinenten und einer Reihe von Erfolgen in notleidenden und herausfordernden Restrukturierungs- oder Wiederherstellungsmissionen, 20 Jahre Berichterstattung auf Vorstandsebene. Digitaler Anwalt, mediengeschulter, bewährter Redner, unendlich neugierig.