Auf dem CAPA Airline Leader Summit in Berlin – Airlines im Wandel, eine der zukunftsweisendsten Sitzungen –„Airline 2050: Mehr als nur der Sitz – Die zukunftsfähige Fluggesellschaft gestalten“—führte Topmanager zusammen, um zu erörtern, wie sich Fluggesellschaften über traditionelle, sitzplatzbasierte Modelle hinaus weiterentwickeln müssen. Unter der Moderation von Michael Bell von Korn Ferry diskutierten Führungskräfte aus ganz Europa und den USA in der Podiumsdiskussion und boten jeweils eine eigene Perspektive auf die Bewältigung der zunehmend komplexen Luftfahrtlandschaft.
Die Diskussion stützte sich maßgeblich auf ein Whitepaper von Korn Ferry, das drei entscheidende Säulen für die Fluggesellschaft der Zukunft identifizierte: Kundenbeziehungsmanagement, finanzielle Stabilität und strategische Partnerschaften. Im Verlauf des Gesprächs kristallisierte sich jedoch ein klares Thema heraus: Bevor Fluggesellschaften Innovationen entwickeln können, müssen sie diese zunächst fehlerfrei umsetzen.
Operative Exzellenz: Die unabdingbare Grundlage
Alle Diskussionsteilnehmer waren sich in einem Punkt einig: Betriebssicherheit ist die Grundlage für Erfolg. Greg Anderson von Allegiant Travel Company betonte, dass Innovationen allein eine mangelhafte Umsetzung nicht ausgleichen können.
Fluggesellschaften, die kleinere und weniger frequentierte Märkte bedienen, sind bei Störungen besonders stark betroffen. Eine einzige Flugstreichung kann das Vertrauen einer ganzen Region erschüttern. Anderson verwies auf den Erfolg von Allegiant – von operativen Schwierigkeiten in den Jahren 2021/2022 bis hin zum Aufstieg zu einer der führenden US-Fluggesellschaften – als Beweis dafür, dass sich diszipliniertes Handeln auszahlt.
Investitionen in vorausschauende Wartung und Betriebssysteme waren für diesen Wandel von zentraler Bedeutung und gewährleisteten die Zuverlässigkeit bei gleichzeitiger Beibehaltung der kostengünstigen Struktur, die das Geschäftsmodell von Allegiant ausmacht.
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Finanzielle Resilienz: Krisen überstehen – und gestärkt daraus hervorgehen
Die COVID-19-Pandemie wirkte wie ein Stresstest für die Branche und trennte die Spreu vom Weizen: Fluggesellschaften mit soliden Bilanzen wurden von solchen ohne getrennt. Dimitris Gerogiannis von Aegean Airlines hob hervor, wie finanzielle Disziplin das Überleben – und sogar strategisches Wachstum – während des Abschwungs ermöglichte.
Statt drastische Entlassungen vorzunehmen, behielt Aegean Schlüsselpersonal und investierte in Kompetenzen, die die Erholung nach der Wiederkehr der Nachfrage beschleunigten. Die Lehre daraus, so Georgiannis, ist klar: Liquidität ist nicht nur defensiv, sondern auch offensiv. Fluggesellschaften mit Barreserven können innovativ sein, investieren und sich neu positionieren, während sich die Konkurrenz zurückzieht.
Vertrauen: Das wertvollste – und am wenigsten greifbare – Gut der Branche
Während Zusatzeinnahmen, Treueprogramme und Co-Branding-Kreditkarten branchenweit zum Standard geworden sind, waren sich die Diskussionsteilnehmer einig, dass diese keine Alleinstellungsmerkmale mehr darstellen. Vertrauen hingegen bleibt ein einzigartiger und wirkungsvoller Faktor.
„Vertrauen lässt sich nicht käuflich erwerben“, betonte Gerogiannis und hob hervor, dass es durch beständigen Service und die Stärkung der Mitarbeiterbeteiligung entsteht. Bei Aegean werden die Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt dazu angehalten, Kundenanliegen direkt zu lösen. Dies fördert eine Kultur, in der Servicequalität langfristige Kundenbindung schafft.
Diese Ansicht wurde von allen Podiumsteilnehmern geteilt: Fluggesellschaften, die Vorhersehbarkeit und Zuverlässigkeit bieten, gewinnen Stammkunden – und damit stabilere Einnahmequellen.
Monetarisierung jenseits des Sitzplatzes: Die neue Wettbewerbsgrenze
Fluggesellschaften verlagern ihren Fokus zunehmend vom Ticketverkauf hin zur ganzheitlichen Kundennutzung. Anderson hob den Erfolg von Allegiant mit Nebeneinnahmen hervor, insbesondere mit Co-Branding-Kreditkarten, die mittlerweile einen bedeutenden Teil der Rentabilität ausmachen.
Carlos Muñoz von Volotea hob unterdessen die Bedeutung von Abonnementmodellen als vielversprechende Weiterentwicklung der Kundenbindungsstrategie hervor. Das „Mega“-Programm von Volotea hat rund eine Million Abonnenten gewonnen, was bis zu 40 % der Passagiere entspricht.
Im Gegensatz zu traditionellen Vielfliegerprogrammen fördern Abonnementmodelle die kontinuierliche Kundenbindung. Kunden, die jährlich zahlen, sind empfänglicher für Angebote und Mitteilungen, wodurch eine engere und besser planbare Beziehung entsteht.
Unerschlossenes Loyalitätspotenzial freisetzen
Trotz der weitverbreiteten Nutzung von Treueprogrammen schöpfen viele Fluggesellschaften deren Potenzial nur ansatzweise aus. Joerg Michael Eberhart von ITA Airways gab bekannt, dass das Volare-Programm von ITA zwar vier Millionen Mitglieder zählt, die tatsächliche Nutzung jedoch unter 3 % liegt.
Diese Lücke birgt ein großes Potenzial. Indem Fluggesellschaften ihre Datenanalyse- und Personalisierungsstrategien verfeinern, könnte die Umwandlung passiver Mitglieder in aktive Teilnehmer die Nebeneinnahmen und den Kundenwert deutlich steigern.
Partnerschaften: Von kommerziellen Allianzen bis hin zu operativen Ökosystemen
Partnerschaften – seit Langem ein Eckpfeiler der Luftfahrtindustrie – entwickeln sich hinsichtlich Umfang und Bedeutung weiter. Neben traditionellen Allianzen und Codeshare-Abkommen setzen Fluggesellschaften zunehmend auf nicht-kommerzielle Partnerschaften, um ein nahtloses Kundenerlebnis zu gewährleisten.
Eberhart betonte, dass Bodenabfertigungsdienste, Flughafenpersonal, Wartungsteams und sogar Rettungsdienste als Erweiterung der Marke der Fluggesellschaft anzusehen sind. Passagiere unterscheiden selten zwischen Fluggesellschaft und Partnerunternehmen, weshalb diese Beziehungen entscheidend für die gesamte Servicequalität sind.
Muñoz fügte hinzu, dass strategische Partnerschaften mit Fluggesellschaften – wie beispielsweise die Kooperationen von Volotea mit ITA Airways und Aegean Airlines – Synergien im Netzwerk freisetzen und die Effizienz verbessern können, insbesondere in unterversorgten regionalen Märkten.
Kleine Märkte, große Chancen
Für Fluggesellschaften wie Volotea und Allegiant sind kleinere Städte keine Einschränkungen, sondern strategische Vorteile. In kleineren Gemeinden können sie sich als „Heimatfluggesellschaft“ etablieren und so engere Beziehungen und eine stärkere Markentreue aufbauen.
„In kleineren Städten ist der Ruf alles“, erklärte Muñoz. Jede operative Entscheidung wird genauestens geprüft, und jede Interaktion mit Kunden trägt direkt zum Ansehen der Fluggesellschaft in der Gemeinde bei.
Dieses lokale Vertrauen schlägt sich in höheren Wiederkaufsraten nieder – eine Kennzahl, die laut Anderson bei Allegiant dramatisch gestiegen ist und mittlerweile fast 70 % erreicht.
Nationale Identität als Unterscheidungsmerkmal
Im Zuge des zunehmenden globalen Wettbewerbs entdecken Fluggesellschaften auch den Wert kultureller Identität wieder. ITA Airways, unter dem Einfluss der Lufthansa Group, setzt verstärkt auf ihr italienisches Erbe, um ein unverwechselbares Bord-Erlebnis zu schaffen.
Von authentischer italienischer Küche bis hin zu erlesenen Weinen – das Ziel ist es, die Passagiere vom ersten Moment an in die italienische Kultur eintauchen zu lassen. Eberhart argumentierte, dass diese emotionale Verbindung wirkungsvoller sein kann als hochkarätige Luxusangebote, insbesondere für internationale Reisende, die ein authentisches Erlebnis suchen.
Der Weg bis 2050: Vertrauen, Technologie und Transformation
Zum Abschluss der Sitzung kristallisierte sich ein Konsens heraus: Die Fluggesellschaft des Jahres 2050 wird grundlegend anders aussehen – ihre Kernprinzipien werden aber dieselben bleiben.
Operative Exzellenz bleibt die Grundlage. Finanzielle Stabilität entscheidet darüber, wer die nächste Krise übersteht. Und Vertrauen – erworben durch beständige Leistung und sinnvolle Zusammenarbeit – definiert den langfristigen Erfolg.
Verändert sich das Wettbewerbsumfeld. Fluggesellschaften sind nicht mehr nur Transportanbieter; sie entwickeln sich zu kundenorientierten Plattformen, die Beziehungen durch Daten, Partnerschaften und personalisierte Erlebnisse monetarisieren.
In diesem sich wandelnden Umfeld werden diejenigen, die Zuverlässigkeit, Innovation und menschliche Beziehungen erfolgreich integrieren, sich nicht nur anpassen – sie werden die Zukunft der Luftfahrt anführen.
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