Paradigmenwechsel in den Kernkompetenzen für die Wiederherstellung nach Covid-19

"Nicht noch einmal. Keine weitere deprimierende COVID-19-Geschäftsanalyse! “. Falls Sie auf diese Weise auf den Titel reagiert haben, ist dieser Artikel für Sie geschrieben. Als Geschäftsveteran in der Tourismus-, Reise- und Hotelbranche, einschließlich der Entwicklung von Reisezielen, Freizeiteinrichtungen und Gewerbeimmobilien, habe ich immer versucht, die Branche intellektuell zu erfassen und dabei konsequent die Perspektive des Kundenerlebnisses einzunehmen, lange bevor ich damit konfrontiert wurde die harten Realitäten der Pandemie. Umso mehr versuche ich, zu Beginn dieser neuen Ära nach der Komfortzone jahrzehntelangen Wachstums und Wohlstands unter die Oberfläche des Offensichtlichen zu schauen. In Bezug auf zukünftige Marktanteile bei Angebot und Nachfrage werden Karten für viele Branchen neu gemischt.

Da in einigen Teilen der Welt die Sommerreisesaison beginnt, versuchen die Manager von Reisezielen und Dienstleistern, ihre Marketingbemühungen gegenseitig mit der gleichen Aussage zu übertreffen: „Wir sind wieder offen für Geschäfte“. Dies ist ein Versuch, die Illusion zu nähren, dass sich nichts geändert hat und dass das Virus verschwunden ist, außer mit dem verstärkten Schwerpunkt auf Sicherheit, Hygiene und Hygiene. Selbst dann sind Wiedereröffnungsversuche ein kleiner Schritt. Die Wiederherstellung ist eine lange Reise in unbekannten Gewässern, in denen frühere Navigationsroutinen irreführend sein können.

Nun wurde viel über die Konsequenzen in diesem Zusammenhang gesagt und geschrieben, und ich werde nicht noch einmal dasselbe sagen. Ich möchte jedoch die Konsequenzen der erforderlichen Kernkompetenzen hervorheben, die möglicherweise zu unterschiedlichen Ansätzen im Personal- und Managementsektor führen können, insbesondere bei der Auswahl und Einstellung neuer Teammitglieder oder Manager sowie bei den Führungsqualitäten, die erforderlich sind, um wettbewerbsfähig zu werden Vorteile.

Wenn Sie die aktuelle Kommunikation innerhalb der Geschäftswelt beobachtet haben, egal in welcher Branche, geht es in der Erzählung hauptsächlich um Wiedereröffnung und Wiederherstellung. Mein Radar erkennt sicherlich nicht alles, was zu diesem Thema veröffentlicht wurde, aber wenn ein Unternehmen darauf hinweisen würde, dass „dies das ist, was wir gelernt haben und was wir jetzt anders machen werden“ (über Maßnahmen zur Gesundheitsvorsorge und Hygiene hinaus), Ich würde das am erfrischendsten finden.

Haben wir das nicht alle hundertmal gehört? Menschen machen den Unterschied? Die Branchen Reisen, Tourismus, Gastgewerbe und verwandte Branchen sind sicherlich ein Menschengeschäft, da sie Reisenden, Besuchern oder Gästen Erfahrungen bieten und dabei die Fähigkeiten vieler ausgebildeter Dienstleister nutzen. Obwohl die Digitalisierung in diesen Sektoren eine zunehmend dominierende Rolle spielt, findet die tatsächliche Erfahrung, für die die Menschen bezahlen, im Cyberraum nicht statt. Es ist real und beinhaltet menschliche Begegnungen und Konzepte für Reisende oder Gastfreundschaft, die tatsächliche Menschen erstellt haben und ausführen.

Nach Jahrzehnten des Wachstums war Covid-19 jedoch sicherlich mehr als der Schlag einer vorübergehenden Sperrung. Es wird höchstwahrscheinlich eine wesentliche Rippe in der Struktur der Branche und ein Game-Changer sein.

Hospitality

Im Oktober 2019 veröffentlichte ich einen Artikel über die Entwicklungen in der globalen Hotellerie aus Sicht der Hotelgäste, insbesondere aber aus Sicht der Immobilienbesitzer und -investoren. Dieser ArtikelWir haben offensichtlich einen Nerv getroffen.

Dieser Artikel konzentriert sich auf Änderungen der erforderlichen Kernkompetenzen und Führungsqualitäten und ist das nächste Kapitel in einer globalen Tourismus- oder Gastgewerbegeschichte nach COVID-19.

Im Laufe der Jahrzehnte wuchs die Zunahme von Hotelkonzepten und -etiketten von globalen Hotelsystemanbietern, die auf Asset-Light-Strategien basieren. Das Geschäft mit Einnahmen, die hauptsächlich aus Management- und Lizenzgebühren generiert werden, wurde zum bevorzugten Geschäftsmodell. Es hat so gut funktioniert, dass die Franchise-Verkäufer großer Hotelgruppen (die ich lieber als Hotel-Systemanbieter bezeichne - HSP) wurden "Entwickler" genannt. Viele dieser „Entwickler“ waren jedoch noch nie durch die Reise und die Fallstricke geschwitzt, ein Greenfield-Konzept mit allen erforderlichen Schritten auf dem Weg zu einem tragfähigen Reise-, Gast- oder Besuchererlebnis zu bringen. Diese HSP-Unternehmen dienten nicht mehr den Bedürfnissen der Hotelgäste, da ihre Einnahmen von Hotelbesitzern und -betreibern stammten. Aus diesem Grund haben sie möglicherweise die Kundenbedürfnisse aus den Augen verloren, angefangen beim Hospitality Management bis hin zum Labeling oder Franchise-Verkauf. In mehr als 20 Jahren haben die Hotelgiganten wie Marriott, Accor, Hilton, IHG und einige ihrer Anhänger konsequent eine Generation von Führungskräften geschaffen, von denen eine große Mehrheit noch nie einer anderen Strategie oder einem anderen Geschäftsmodell als dem Verkauf von Dienstleistungen und Labels ausgesetzt war an Immobilienbesitzer und -betreiber. Einige sind schärfer, andere aggressiver, aber wenn diese Manager zu einem Konkurrenten wechseln, ist der Geschäftsansatz, der zu einer Asset-Light-Strategie führt, der gleiche. Aus diesem Grund haben diese Unternehmen Probleme, wenn es um echte Innovationen, strategische Veränderungen oder Störungen geht. Die Einführung einer neuen Kampagne oder eines anderen Segmentlabels ist die absehbare Reaktion.

Ich schlage vor, dass Sie hier einen kleinen Test durchführen: Suchen Sie nach einem aktuellen Werbezusatz oder Clip eines dieser Unternehmen und ersetzen Sie nach Ihrer Vorstellung einfach das Logo durch das Logo eines Mitbewerbers. Erzeugt es das gleiche Maß an Glaubwürdigkeit oder macht es sogar einen Unterschied?

Da diese Praktiken bereits vor der Pandemie gesättigt waren (aus Gründen, die ich näher zu erläutern versuchte) hier) werden wir in absehbarer Zeit höchstwahrscheinlich eine Verschiebung der Art der getätigten Investitionen sehen. Investoren werden sich weniger auf eine Immobilie konzentrieren (Gastgewerbe, Freizeit, Einzelhandel usw.) und sich möglicherweise andere Möglichkeiten genauer ansehen, z. B. in den Bereichen Medizin, Gesundheit, Pharmazie, MedTech, FinTech usw. Alternativ dazu werden sich opportunistische Investoren engagieren notleidende Immobilien und nutzen Sie die Situation, indem Sie neue Geschäftsbedingungen gegen Betreiber aushandeln und sich auch in Zukunft vor einer ähnlichen Krise schützen. Ich hoffe aufrichtig, dass dies nur vorübergehend sein wird, und ich bin fest davon überzeugt, dass der Tourismus und die damit verbundenen Investitionen wieder interessante Renditen erzielen werden, aber wir müssen uns alle einig sein, dass dies nicht morgen und wahrscheinlich auch nicht im Jahr 2021 sein wird. So wie sich die meisten Geschäftsleute, einschließlich meiner selbst, vor einer globalen Blockade des weltweiten Reise- und Tourismussektors niemals hätten vorstellen können, gibt es heute immer mehr Menschen, die sich vorstellen können, dass dies wieder passiert.

Die interessante Beobachtung in der aktuellen Phase der Wiedereröffnung von Covid-19 ist, dass die meisten globalen Hotelsystemanbieter ihre üblichen Reaktionen auf die Einführung neuer Werbekampagnen demonstrierten, die sich auf Hygiene, Sicherheit und Hygiene im internationalen Maßstab konzentrierten. Wir sind uns sicher einig, dass diese Aspekte bei der Besichtigung von Orten (entlang der.) Immer mehr im Vordergrund der Bedenken stehen werden gesamte Besucherreisenicht nur in Hotels). Sofern Sie nicht reisen müssen, sind diese Bemühungen jedoch nicht der treibende Motivator für das Reisen. Es scheint, dass die globalen Giganten des Hotelsystems das Konzept der Gastfreundschaft jetzt durch „Krankenhausaufenthalt“ ersetzen. Die praktischen Fragen, z. B. was anstelle des Frühstücksbuffets oder der Art der Unterhaltung in lebhaften Bars angeboten wird und wie diese noch angenehme Erlebnisse sein können, bleiben unbeantwortet und unterliegen den einzelnen Hoteliers. Was wir wissen ist, dass alle betrieblichen Prozesse, von der Gepäckabfertigung über F & B bis hin zu Reinigungsräumen, Fitnessstudios und Poolbereichen usw., eine äußerst kostengünstige Prüfung erfordern, während sich die anfängliche Nachfrage langsam hauptsächlich von inländischen Reisenden erhöht und Hotels entstehen, die von internationalen Quellen abhängig sind Märkte leiden stark. Weil es absehbar ist, dass das Geschäft hauptsächlich lokal sein wird (obwohl weltweit hauptsächlich von OTAs vertrieben) In den kommenden Zeiten ist der Konkurrent die Immobilie auf der Straße oder das reale faktenbasierte Wertversprechen und keine andere „Marke“ (sollte dies jemals jemals der Fall gewesen sein). Das alte Sprichwort „Alle Geschäfte sind lokal”Hat in diesem neuen Licht plötzlich wieder an Bedeutung gewonnen.

Unter Berücksichtigung von Sicherheit und Hygiene wird das individuelle Talent der Gastfreundschaft den Unterschied darin ausmachen, lohnende Gästeerlebnisse zu schaffen, und nicht die Evangelisten von Handbüchern für Unternehmensverfahren. Die technokratischen Richtlinien für unvergessliche Gastfreundschaftserlebnisse waren bereits vor der Pandemie schwach. Jetzt müssen Hoteliers nicht nur viele ihrer Angebote neu erfinden, sondern auch neue Ansätze entwickeln, um Gäste wiederzugewinnen und zu binden (außer den bekannten Treueprogrammen), und dies erfordert eine neue Generation von Talenten, insbesondere wenn die Hoteliers daran gewöhnt waren bisher technokratische Markenstandards befolgen und umsetzen. Obwohl nicht alle Reiseziele und Hotels in den letzten 20 Jahren in Bezug auf Wachstum und Wohlstand in ihren jeweiligen Kategorien gut abschnitten, waren Erholung, Unterbrechung und Umkehrkompetenzen oder einschlägige Erfahrungen nur ausnahmsweise gefragt. Jetzt sind sie die Regel des Tages.

Reiseziele

Ein gut geführtes Hotel, ähnlich wie gut organisierte Reise- und andere Dienstleister, blüht normalerweise mit dem Erfolg eines beliebten Reiseziels. Nur sehr wenige Hotels und Resorts auf dem Planeten haben den Ruf und die Stärke, Reisende nur aufgrund ihrer Gästeerfahrung anzulocken.

Das Konzept der Lieferung der bestmögliches Besuchererlebnis bleibt wesentlich. Hotelmanager möchten, dass ihre Gäste vom Moment ihrer Ankunft an ein unvergessliches Erlebnis haben. Niemand möchte unmittelbar vor Hotels in einen Albtraum geraten oder unerwartete Schwierigkeiten haben, dorthin zu gelangen.

Ich habe kürzlich einen Artikel über die Konsequenzen für Reiseziele und deren Governance-, Management- und Entwicklungsstrategien in der Zeit vor und nach COVID-19 veröffentlicht (siehe hier). Ich lade Sie ein, den Artikel zu lesen und die folgenden Überlegungen zu den erforderlichen Kernkompetenzen in der Zeit nach COVID-19 als fortlaufenden Leitfaden für das Zielmanagement oder sogar für Strategien zur Neuentwicklung zu betrachten.

Kurz gesagt, das jahrzehntelange Wachstum, das hauptsächlich auf externe Faktoren zurückzuführen ist, die als selbstverständlich angesehen wurden, hat viele Reiseziele verdorben und die Tourismusbeamten dazu gebracht, sich hauptsächlich auf Werbung zu konzentrieren - und bis zu einem gewissen Grad auf Selbstlobbemühungen -, während ein kontinuierliches Wachstum vernachlässigt wurde Verbesserung des Besuchererlebnisses. Heutzutage befinden sich Tourismus- und Reiseziele weltweit in einer schweren Krise, die noch niemand zuvor erlebt hat. Besonders nach Jahrzehnten des Wachstums und der „Goldrausch“ -Zeiten gibt es wenig bis gar kein Humankapital mit viel Erfahrung oder Errungenschaften in Erholung, Umkehr und Umstrukturierung. Alles beginnt mit den Verantwortlichen, denen, die Zugang zu den Ressourcen haben und Anweisungen geben. Das Managementprofil „reiner Promotor“ ist fast innerhalb weniger Wochen überholt.

Konsequenzen für die Rekrutierung, Auswahl und Führung

Wenn ich positiv denke, bin ich überzeugt, dass eine Einstellungswelle den katastrophalen Folgen von Sperren und Entlassungen folgen wird, die die Reise-, Gastgewerbe- und Tourismusbranche wahrscheinlich stärker treffen als jeder andere Sektor. Diese extreme Situation ist das Ergebnis der Tatsache, dass Sie keine Service-, Reise- oder Unterbringungskapazitäten speichern können und dass Angebot und Nachfrage noch einige Zeit begrenzt sind. Die Frage scheint zu sein, ob die kommende Zeit die gleichen Mitarbeiter und Kompetenzen benötigt, die wir in Jahrzehnten kontinuierlichen Wachstums gesehen haben - gelegentlich gepaart mit Nachlässigkeit des Managements in erwarteten Komfortzonen.

Als erfahrener „Feuerwehrmann“ durch meine Arbeit in den relevanten Branchen mit Führungserfahrung und Erkenntnissen, die durch Aufträge auf 4 Kontinenten gesammelt wurden, habe ich meine eigene Strategie entwickelt, um Schlüsselqualifikationen sowohl auf Linien- als auch auf Managementebene auszuwählen und einzustellen. In 25 Jahren, in denen ich Einfluss auf die Auswahl- und Einstellungsprozesse für mehrere Hundert Menschen hatte, kann ich auf die Finger einer Hand die Kandidaten zählen, die nicht geklappt haben. Andererseits ist meine Praxis ganz anders als die gängigen Methoden und relativ zeitaufwändig, obwohl sie sich für meine Aufgaben immer ausgezahlt hat. Bei der Überprüfung von Lebensläufen schaue ich, ob sie eine Geschichte erzählen (nicht unbedingt, ob die Kandidaten genau den gleichen Job oder die gleiche Aufgabe erledigt haben, wie es die Position erfordert). Ich spreche mit so vielen Kandidaten wie möglich, insbesondere wenn es um diejenigen geht, die dies tun würden Sie haben direkte Berichterstattungspositionen und bevorzugen lange Listen anstelle von Shortlists, da Dokumente selten genug über Unternehmertum, strategische oder soziale Intelligenz, analytische Fähigkeiten, die Fähigkeit des Bewerbers, komplexe Szenarien in klaren Sätzen zu formulieren, das Gleichgewicht zwischen Aufgaben- und Ergebnis- aussagen. Orientierung, Fähigkeiten zur Problemlösung, Potenzial, Loyalität, Geist, Ehrlichkeit, Integrität, Zuverlässigkeit, Ego-Kontrolle, strukturierte Herangehensweise an Situationen, Antrieb, Ehrgeiz ... und Sinn für Humor. Dokumente geben Auskunft über die bisherigen technischen Erfahrungen, die nach einigen Monaten der Orientierung ohnehin an Relevanz verlieren. Persönlichkeit und Einstellung bleiben während der gesamten Beschäftigungsgeschichte relevante Vermögenswerte.

Wenn die Sonne scheint und das Meer ruhig ist, sehen die meisten Menschen gut aus, wenn sie einen stabilen Kurs halten. Stürmisches Wetter und das Navigieren in unbekannten Gewässern bringen wahre Talente und belastbare Einstellungen hervor - oder decken fatale Lücken auf. Top-Führungskräfte müssen nicht nur Kisten mit Menschen füllen, damit Aufgaben erledigt werden können, sondern sie sind auch die Kuratoren des Unternehmensgeistes und der Unternehmenswerte - auf die eine oder andere Weise machen oder brechen. Neben der Disziplin wird in den kritischen Zeiten am Horizont ein nachhaltiger, zusammenhängender positiver Geist von entscheidender Bedeutung sein.

Aus meiner Sicht habe ich jedoch erkannt, was jahrzehntelange Komfortzonen und natürliches Wachstum in dieser Branche für Rekrutierungs- und Auswahlpraktiken bewirkt haben. Wenn neue Rekrutierungswellen das Erkennen und Einbeziehen der derzeit erforderlichen Kompetenzen betonen sollten, kann es sinnvoll sein, gemeinsame Gewohnheiten bei der Rekrutierung, Auswahl und Führung zu überdenken.

Bis zu diesem Punkt sind hier einige Mythen und weit verbreitete Praktiken, die möglicherweise in Frage gestellt werden müssen:

1. "Ich habe nur durchschnittlich 6 Sekunden Zeit für das erste CV-Screening"

Natürlich verstehe ich die Situation von HR-Mitarbeitern und Personalvermittlern mit Hunderten von Lebensläufen, die Tag für Tag eingehen, aber ich akzeptiere das nicht als Entschuldigung. Wenn Sie dies verstehen, können Sie feststellen, ob der Kandidat über technische Erfahrung für einen bestimmten Job verfügt. Sie können jedoch nicht über diese Erfahrung hinaussehen, insbesondere in Bezug auf die Werte des Kandidaten, die ich am meisten hervorheben möchte. Die Rekrutierung ist zu einer Übung geworden, die auf Schlagworten basiert. Das erste Screening wird häufig an junge Absolventen oder, noch schlimmer, an computergestützte ATC-Prozesse delegiert. Ich stimme voll und ganz zu, dass dies für bestimmte Rollen gut genug ist, aber für viele Rollen und Positionen, basierend auf dieser Praxis, werfen Sie Talente in den Papierkorb. Dies ist umso mehr eine verpasste Gelegenheit, insbesondere wenn die Schlagworte falsch waren, da Sie nie vorhersehen können, welche Art von Potenzial und Talent an Ihre Tür klopfen könnte. Wer mir hier überhaupt nicht zustimmt, sollte den Satz „Wir sind im Krieg um Talente“ nicht mehr erwähnen. Dies gilt insbesondere für Personalchefs, die zu beschäftigt sind, um alle relevanten Kandidaten zu untersuchen, und nur zwei oder drei Profile sehen möchten. Sie sollten lieber das Mittagessen auslassen und sich die Zeit nehmen, um nach den Besten zu suchen: nicht nur die Kandidaten, die die Arbeit erledigen oder eine Lücke füllen können, nicht diejenigen, die den definierten Schlagworten und Stereotypen am nächsten kommen, sondern diejenigen, die die Besten generieren können möglicher Wert für das Unternehmen, diejenigen, die einen Unterschied machen können. Ich bin oft überrascht und enttäuscht zu sehen, dass Führungskräfte Zeit in endlosen oder nutzlosen Besprechungen, Mittagessen oder Konferenzen verbringen, anstatt viel Zeit für die Auswahl und den sorgfältigen Umgang mit den primären Vermögenswerten eines Unternehmens aufzuwenden.

2. "Nur Kandidaten, die die Kriterien erfüllen, werden benachrichtigt"

Es gibt zwei Gründe, warum diese Praxis nach hinten losgehen kann und in vielen Fällen auch.

Erstens repräsentiert ein Arbeitgeber eine Marke und eine erfolgreiche Marke repräsentiert eine Reihe von Geist und Werten, nicht nur Designstandards und narrative Richtlinien. HR oder Vertragsvermittler repräsentieren diese Marke ebenfalls. Wenn Respekt und Achtsamkeit Teil dieser Markenwerte sind, sollte ein Unternehmen allen Antragstellern eine erste Bestätigung und eine Benachrichtigung über den Abschluss des Prozesses geben. Im digitalen Zeitalter der Automatisierung gibt es keine Entschuldigung, warum dies selbst für eine große Anzahl von Bewerbern nicht möglich ist. Auch in einem „Krieg um Talente“ könnte es als schlechte Praxis angesehen werden, dies nicht zu tun. Noch schlimmer, wenn der Kandidat schließlich mit Newslettern oder Spam von diesem bestimmten Unternehmen bombardiert wird.

Zweitens: Sie treffen in Ihrer Berufswelt immer zweimal Menschen. Nicht erfolgreiche Kandidaten können zu Wettbewerbern wechseln, Kunden werden oder Einfluss auf andere für das Unternehmen relevante Bereiche gewinnen. In der sich ständig verändernden Welt von Veränderungen der Eigentümerstrukturen oder Allianzen, Fusionen und Übernahmen von heute kann der schlechte Eindruck von gestern einen bleibenden Einfluss haben. Wenn ein Unternehmen Kandidaten mit Respekt behandelt und Aktualisierungen im Auswahlprozess liefert, können Sie sogar einen erfolglosen Kandidaten als Anwalt gewinnen, insbesondere wenn er oder sie verstehen kann, warum sie die Ziellinie nicht vor den anderen überschritten haben. Profis können mit einem "Nein, danke!" Leben. Profis wollen aber auch den Grund für das „Nein“ verstehen, für ihre eigene Analyse und Verbesserung. Es besteht das Risiko, dass HR-Mitarbeiter und Personalvermittler, wenn sie arrogant auftreten und den Prozess nicht gut handhaben, den Ruf des Unternehmens schädigen, da der Rekrutierungsprozess eine wichtige Erfahrung ist, die das Unternehmen über seine Bewerber mit der Außenwelt teilt .

3. "Er / sie hat für (… großen Namen…) gearbeitet, also muss er / sie gut sein"

Menschen - auch ich - fallen gelegentlich auf Illusionen herein. Ein bekannter Firmenname auf einem Lebenslauf oder einer Visitenkarte regt häufig die Idee an, dass Personen aus diesem Unternehmen möglicherweise besser sind als Kandidaten aus weniger bekannten Unternehmen. Wenn Sie ein Marketingmanager waren, der sich für ein meistverkauftes Produkt einsetzte, könnte Ihr Ego Ihnen sagen, dass Sie besser sind als die Person, die einen etwas härteren Job beim Verkauf eines anspruchsvolleren Produkts hat. Glänzende Namen können tödlich schillernd sein, da sie nichts über die tatsächlichen Auswirkungen und die Rolle sagen, die dieser bestimmte Kandidat persönlich in einer Erfolgsgeschichte hatte. Ich bevorzuge Kandidaten, die echte persönliche Wirkung zeigen können, analytische und Querdenker, die Verantwortung übernehmen und andere Kandidaten übertreffen, die nur das Glück hatten, auf einer Welle glücklicher Umstände oder Zufälle zu fahren.

In Zeiten, in denen die Wiederherstellung an erster Stelle steht, sind Fehler oft eine gute Lernerfahrung. Wenn Sie sich bei einem fehlgeschlagenen Versuch die Zähne einschlagen, lernen Sie möglicherweise mehr als nur die Teilnahme an erfolgreichen Fällen. Obwohl ich der Meinung bin, dass das Geschichtenerzählen einen Einfluss auf das Einstellungsspiel hat, glaube ich auch, dass es keine großartige Persönlichkeit mit einer einfachen Vergangenheit gibt. Auch in der Zeit nach COVID-19 brauchen wir weniger „Blender“ und mehr Menschen mit nachgewiesenen Leistungen, die sich mit kritischen Aufgaben befassen, und einer großartigen Einstellung, wenn es schwierig wird. Während der Jahrzehnte des Wachstums haben viele Menschen noch nie eine Krise erlebt, so dass nur sehr wenige die Bedürfnisse von Erholung, Umstrukturierung und Umkehr bewältigen und bewältigen können.

4. "Wir hatten ein sehr gutes gegenseitiges Verständnis dafür, was zu tun ist"

Sicher, das ist ein heikles Thema. Sie können es sich nicht leisten, mit Menschen zusammenzuarbeiten, die ständig mit Ihnen oder untereinander streiten und debattieren. In den meisten operativen Rollen sollte es ein Minimum an konstruktiven Debatten zwischen Teammitgliedern und Managern geben. Aber vergiss für eine Weile dein Ego. Hoffentlich möchten Sie kein Lebenslaufprofil einstellen, sondern auch Menschen mit Verstand und einer professionellen Meinung. Sie erwarten Belastbarkeit? Dann sollten Sie auch besser belastbar sein. Ich habe Praktikanten gesehen, die erstaunliche Vorschläge und Lösungen gemacht haben, über die niemand in den Reihen der erfahreneren nachgedacht hat. Habe ich die Meinung außer Kraft gesetzt, weil sie vom „Praktikanten“ kam? Nein, habe ich nicht. Ich ermutige alle, die Eigenverantwortung für eine gemeinsame Mission zu schaffen, und vorausschauendes Denken ist sicherlich ein wesentlicher Bestandteil der Schaffung dieser Eigenverantwortung. Deshalb fordere ich Kandidaten gerne in Interviews heraus und sie erzielen Punkte, wenn sie mich im Gegenzug auf konstruktive Weise herausfordern. Denken Sie daran: „Führungskräfte, die nicht zuhören, werden irgendwann von Menschen umgeben sein, die nichts zu sagen haben“ (unbekannt).

Es gibt eine menschliche Tendenz, mit Menschen zu sympathisieren, mit denen Sie etwas gemeinsam haben. Für Personalchefs kann dies eine ähnliche Karriere oder ein ähnlicher Hintergrund sein, dieselbe Schule, dasselbe Herkunftsland, dasselbe „Buddy-Netzwerk“, dieselbe Überzeugung, dieselben Erfahrungen oder ein gemeinsamer früherer Arbeitgeber, und dies führt häufig zu Stereotypen bei der Einstellung. Menschen fühlen sich mit Konformität wohl. Manchmal ist es nur reine Eitelkeit. In der Psychologie wird dies als „Groupthink-Phänomen“ bezeichnet. Wenn jedoch zwei Personen ständig dieselben Ansichten teilen, wird eine von ihnen unbrauchbar. Die Vielfalt wird nicht auf Geschlecht, ethnische Kategorien oder Alter reduziert. Der wahre Wert von Vielfalt liegt in unterschiedlichen Ansichten und Beiträgen. Die Erfahrung kann auch zwei verschiedene Erscheinungsformen haben. Einerseits kann ihre Erfahrung bei engstirnigen Menschen eine Belastung für das Unternehmen (und für sich selbst) sein. Wenn ein Unternehmen jedoch die umfassende Erfahrung von aufgeschlossenen, erfahrenen Fachleuten nutzen kann, die immer noch die Fähigkeit zum ständigen Lernen und Entlernen behalten, kann dies enorme Zeit und Geld sparen und schließlich zu einem Lebensretter für Unternehmen werden.

Wie in der Zeit nach Covid19 sind Re-Engineering- und Re-Design-Prozesse und -Services von entscheidender Bedeutung. Sie brauchen keine Personen, die ohne das Handbuch für Unternehmensabläufe verloren gehen oder nur darauf warten, dass andere Lösungen anbieten. Sie benötigen Personen, die das Rad bei Bedarf neu erfinden oder das Flugzeug während des Flugs reparieren können.

5. "Wir haben unsere Strategie umgesetzt. Nicht deine Sorge"

Es ist immer wieder erstaunlich, wenn Unternehmensvertreter Ihnen sagen, dass sie eine der „großen“ Beratungsunternehmen hatten, die an der Entwicklung „ihrer“ Unternehmens- oder Geschäftsstrategie beteiligt waren. Ich habe selbst in einer relevanten Strategieberatung der Spitzenklasse gearbeitet und weiß, dass es von großem Wert sein kann, neues Denken von außen einzubringen. Das ist jedoch nur die halbe Wahrheit. In der Welt des Tourismus, des Reisens, des Gastgewerbes und wahrscheinlich auch in anderen Branchen mangelt es nicht an Strategiedokumenten und „Powerpoint-Diagrammen“, in denen dargelegt wird, was als nächstes zu tun ist. Es fehlt einfach an Ausführung. Dieser Mangel an Ausführung beginnt mit einem Mangel an Eigentum. Insbesondere in der Unternehmenswelt werden Strategien kaum gut kommuniziert und in Maßnahmen umgesetzt, da sie meist in Führungskreisen von Führungskräften diskutiert werden. In vielen Fällen sind dies leere Sätze für die Mehrheit der Teammitglieder und Mitarbeiter des Unternehmens. Eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg einer Strategie ist die Implementierung, die nur funktioniert, wenn jedes Teammitglied seine spezifische Rolle innerhalb dieser Strategie sowie einige der KPIs kennt, die es liefern muss. Um dies zu erreichen, ist Eigenverantwortung der Schlüssel, und infolgedessen auch Teilnahme und Feedback. In der Zeit nach COVID-19 ist es möglicherweise nicht erforderlich, alles in einer einst soliden langfristigen Strategie über Bord zu werfen. Einige grundlegende Dinge müssen jedoch sicherlich so angepasst werden, dass jeder weiß, was er anders machen soll. Abhängig von Ihrem Ansatz erhalten Sie sehr unterschiedliche Ergebnisse: Entweder geben Sie Untergebenen Befehle oder Sie teilen sich das Eigentum an der Strategie und gewinnen sie, um sie wirklich dazu zu bewegen, die Extrameile zu gehen.

Pre- und Post-COVID-Paradigma für Kernkompetenzen

Hier kann ich mit Sicherheit davon ausgehen, dass die Pandemie bestehende Trends erzwingt und beschleunigt, anstatt sie zu erzeugen. Dies gilt für die Digitalisierung, die Fernarbeit und die zunehmenden gesundheitlichen Bedenken. Darüber hinaus ist die Situation ein schwerer Schlag für die Reise-, Gastgewerbe- und Tourismusbranche, der von jahrzehntelangem Wachstum und Wohlstand in einen Schockzustand gerät. Innerhalb weniger Wochen gibt es finanzielle Katastrophen aufgrund von Sperrung, einer potenziellen Rezessionsgefahr und einer schwer vorhersehbaren Perspektive für eine Erholung. Während in Zeiten des Wachstums bestimmte Kompetenzen oder Praktiken gefragt sind und einige Schwächen nicht so offensichtlich sind, erfordert die Erholung einen anderen Ansatz. strategisch, finanziell und operativ. Dies schließt folglich die Notwendigkeit unterschiedlicher Kompetenzen und Überlegungen ein, die in Zeiten des Hochfliegens möglicherweise vernachlässigt wurden. In der folgenden Tabelle habe ich bestimmte Werte oder Aspekte der „Goldrausch“ -Zeiten gegen die Bedürfnisse und Kompetenzen der Erholungszeiten festgelegt. Dies ist sicherlich keine vollständige Auflistung. Der Hauptzweck besteht darin, die Art und Weise zu visualisieren, wie sich die Zeiten geändert haben, und auch allgemeine Bedingungen, die durch einen anderen Ansatz, eine andere Denkweise und andere Prioritäten angegangen werden müssen.

Eine Erfahrung aus meinen professionellen Archiven und daraus resultierende Schlussfolgerungen

In den letzten zehn Jahren hatte ich neben anderen abenteuerlichen Missionen verschiedene Entwicklungs- und Fehlerbehebungsaufgaben in Südostasien. In Bezug auf die Führung war es eine der aufregendsten und herausforderndsten Aufgaben, zwei verschiedene Unternehmen nach dem Zusammenschluss zu leiten, die jeweils Luxusdienstleistungen in drei verschiedenen Ländern erbringen (Flusskreuzfahrten, Hotelschiffe, Ausflüge usw.) habe gehabt. Die Nachfrage war hoch und die Prognosen waren ausgezeichnet. Die Herausforderung bestand nicht darin, eine strategische Verschiebung oder Trendwende herbeizuführen, aber operativ hatten die beiden Unternehmen sehr unterschiedliche Geschäftsansätze, kein wirklich strukturiertes Managementsystem und keine zuverlässigen Kontrollsysteme. Der schwierigste Aspekt war, dass jedes der beiden Unternehmen von unterschiedlichen Gruppen unterschiedlicher ethnischer Herkunft dominiert wurde. Es gab Konflikte in der langen und streitreichen Geschichte ihres Landes, die nicht völlig vergessen wurden. Aus professioneller Sicht schien das, was ich tun musste, logisch und einfach zu sein - auf dem Papier: Rationalisieren Sie den Betrieb, legen Sie gemeinsame Standards und Verfahren fest und ein Kontrollsystem, das dem Unternehmen zuverlässige Daten liefert. Aber dies mit dieser Struktur durchzuhalten, war die eigentliche Herausforderung. Post-Merger-Situationen sind normalerweise Zeiten der Desorientierung für die Belegschaft, und das Festhalten an ihren üblichen Gewohnheiten und Praktiken war eine natürliche Reaktion. Change Management beginnt mit dem Aufbau von Vertrauen. Der Aufbau einer festen Führung und gleichzeitig die Schaffung von Eigenverantwortung waren in dieser Situation die entscheidenden Faktoren. Hier war die Anstrengung, die Menschen mit dem richtigen Potenzial zu identifizieren, sie zu entwickeln und sie dazu zu bringen, einen zusammenhängenden Geist des Eigentums zu vervielfachen, das lohnendste Ergebnis, das schließlich dazu beitrug, den Durchbruch zu erreichen.

Nach Konfuzius gibt es drei Methoden, mit denen wir Weisheit lernen können: „Erstens durch Reflexion, die am edelsten ist; Zweitens durch Nachahmung, was am einfachsten ist; und drittens aus Erfahrung, was am bittersten ist. Es scheint, dass mich die Erfahrung am meisten gelehrt hat und ohne Reflexion wäre es nichts wert.

In Südostasien (und oft auch anderswo) müssen Sie, um in Ihrem Projekt effektiv zu sein, die wichtigsten Kommunikationskodizes in Bezug auf das kulturelle Erbe und die Mentalität knacken und eine Vision schaffen, die alle Teil davon macht (Mitarbeiter schätzen Coaching im Allgemeinen in Bezug auf ihre Rolle innerhalb einer strategischen Vision) und darüber hinaus, wenn Sie bestimmte Prinzipien und Disziplinen festhalten, haben Sie die loyalsten, engagiertesten und engagiertesten Mitarbeiter, die Sie sich vorstellen können. Wenn Sie es jedoch schaffen, Unternehmenshierarchien, Memos und E-Mails zu verwenden, während Sie an Ihrem Schreibtisch sitzen, werden Sie möglicherweise nicht klar verstanden (sicherlich nicht in Bezug auf die Generierung von Eigentum!) Und höchstwahrscheinlich wird nichts passieren. Die Beteiligten werden Sie wahrscheinlich auch nicht informieren, aus Angst, das Gesicht zu verlieren, was in asiatischen Gesellschaften ein zentrales Thema ist. Meistens ist nichts wirklich so, wie es scheint.

Vor ungefähr zwei Jahren begann eine weitere Episode, die zumindest für eine der beteiligten Parteien weniger erfolgreich war. Zu dieser Zeit wurde ich in die europäische Zentrale eines weltweit gehobenen Anbieters von Reise- und Gastgewerbedienstleistungen eingeladen, hauptsächlich Hotels sowie einige seltene und ansprechende andere Angebote, um einen möglichen Auftrag zur Betreuung der Vermögenswerte und Entwicklungen in der asiatisch-pazifischen Division zu erörtern . Aufgrund meiner früheren Arbeitserfahrung in Asien arbeite ich sehr gerne in diesem Teil der Welt.

Bei diesem Auftrag, über den wir zu diesem Zeitpunkt diskutierten, hatten meine ersten Untersuchungen einige offensichtliche Indikatoren dafür gezeigt, warum die Vermögenswerte des Unternehmens in diesem Bereich nicht den Erwartungen entsprachen, obwohl es sich um herausragende Produkte handelte. Angeblich suchte das Unternehmen nicht nach dem typischen beruflichen Hintergrund eines Hoteliers und war an einem eher auf die Strategie ausgerichteten Unternehmerprofil interessiert. Wir schienen auf derselben Seite zu sein. Zu dieser Zeit war das gemeinsame Geschäftsmodell internationaler Hotelketten, das auf Einnahmen beruhte, die hauptsächlich aus Management- und Lizenzgebühren stammten schon abgenutzt und das Unternehmen schien eher die Wirtschaftlichkeit des Umfangs als die Größenvorteile zu betonen. Ich war hoch motiviert, selbstbewusst und interessiert. Leider stand das Unternehmen einschließlich aller globalen Vermögenswerte kurz nach der ersten Diskussion plötzlich zum Verkauf und die Diskussion wurde obsolet.

Ich habe zwei Jahre lang nicht mehr nachverfolgt und auch keine weiteren transparenten Statusaktualisierungen erhalten. Sechs Monate später las ich in der Fachpresse über die neuen Eigentümer. Zufälligerweise stellten sie gerade zur Zeit der weltweiten Sperrung von Covid19 ein stereotypes „Ex-Pat-Profil“ mit einer Erfolgsbilanz in Bezug auf Betrieb, Skalierung und Replikation der Art und Weise ein, wie sich die Hotellerie über einen langen Zeitraum an die Arbeit gewöhnt hatte. Dies war anscheinend eine Entscheidung zur Einstellung von Konformität in einem Unternehmen, in dem traditionelle geschäftliche Überlegungen, Denkweisen und Kompetenzen bereits am häufigsten vorkommen, zu einer Zeit, in der die Welt der Gastfreundschaft im Stillstand ist und innovative disruptive Ansätze benötigt, um wieder an Dynamik und Wettbewerbsfähigkeit zu gewinnen Vorteile. In einer Zeit, in der die Skalierung von Hoteletiketten ihren Höhepunkt erreichte und aufgrund von Covid-19 von Investoren erwartet wurde, dass sie nach anderen Bereichen als neuen Hotelimmobilien suchen, kam mir der Gedanke, dass das Unternehmen immer noch an die Wiederherstellung veralteter Praktiken glaubte. Sie haben sich bereits vor der Pandemie weltweit nicht allzu gut entwickelt, und ihre Pipeline an neuen Hotels war schon vor der Sperrung jahrelang leer gewesen.

Das Asset Light-Strategie für die Gastfreundschaft Die Unternehmen waren bereits vor der Pandemie auf der Nachfrageseite erschöpft und werden nun in den kommenden Jahren durch ein geringeres Angebot an Möglichkeiten geschwächt. Wenn die Skaleneffekte weniger vielversprechend sind, könnte die Skaleneffekte der alternative Weg sein. Aber dann sind Service-Redesign und Neuerfindung oder Erweiterung der Wertschöpfungskette relevanter als Replikation.

Um ehrlich zu sein, kann die Führungskraft, die das Unternehmen eingestellt hat, immer noch erheblich zur Erholung beitragen. Es erinnerte mich jedoch daran, dass einige Unternehmen immer noch der Meinung sein könnten, dass der Covid-19-Rip ein vorübergehendes Problem ohne weitere dauerhafte Konsequenzen sei. Ohne Berücksichtigung der detaillierten Fakten und Einschätzungen hinter dieser Beobachtung, die ich nicht kenne, ist der Fall geeignet, um allgemein zu veranschaulichen, dass Unternehmen möglicherweise langsam oder gar nicht auf grundlegend neue Situationen, Anforderungen und Prioritäten reagieren oder die Änderung der Anforderungen in nicht sehen Führungsprofile. Sie hielten wahrscheinlich an der Idee fest, dass die internationale Skalierung, Kennzeichnung, Replikation und das Franchising im Gastgewerbe (oft als Managementverträge bezeichnet) zusammen mit den Unternehmensrichtlinien nach dem Schock genauso verlaufen würden, als ob nichts Wesentliches geschehen wäre und daher Die Art der Kompetenzprofile und -praktiken, die in Jahrzehnten des Wachstums funktioniert hatten, würde weiterhin unbestritten bleiben.

Hypothetisch mögen Sie sich fragen, ob viele Karrieren und Hintergründe in Unternehmenshotels sehr ähnlich sind. Daher ist das Konformitätsdenken stark ausgeprägt, die Exposition gegenüber drastischen strategischen Veränderungen in den letzten Jahrzehnten war relativ gering, und folglich ist es am wahrscheinlichsten, alten Paradigmen bei der Bekämpfung der Erholung zu folgen erwartet werden. Bis zu einem gewissen Grad wäre das für mich in Ordnung. Ich glaube einfach nicht, dass es Sinn macht, das gestrige System wieder aufzubauen und noch einmal darüber nachzudenken, als diese überstrapazierte Praxis bereits vor der Pandemie gesättigt war.

Diese Schlussfolgerung basiert nicht nur auf den Auswirkungen des Klimawandels oder den neuen Theorien über De-Globalisierung, Rezession oder horizontale Wachstumsbeschränkungen, sondern auch darauf, wie wir arbeiten und wie wir reisen, leben, essen oder schlafen und wie wir wird unser Geld in Zukunft ausgeben: anders.

Wenn Sie der Meinung sind, dass die COVID-19-Pandemie mehr als eine vorübergehende Störung war, glauben Sie möglicherweise auch an einige dauerhafte Änderungen und Konsequenzen für die Wiederherstellung und den Wiederaufbau von Unternehmen. Obwohl Vorurteile und Stereotypkategorien gefährlich und oft unfair sind oder in vielen Fällen nicht anwendbar sind, scheint es logisch, dass am Horizont eine höhere Nachfrage nach neuen Kernkompetenzen besteht, die von „Unternehmenssoldaten“ kaum entwickelt oder berücksichtigt werden. In der Unternehmenswelt, unmittelbar unterhalb der obersten Ebene (manchmal einschließlich dieser Ebene), lernen Sie schnell die Verantwortlichkeiten von ANDEREN kennen und agieren dementsprechend als Überlebensprinzip (oft als „CYA”Richtlinien oder die Schuldzuweisungen). Resilienz wird hier eher im Lichte der persönlichen Karriereförderung gesehen als im Hinblick auf das Wohl des Unternehmens oder des Unternehmens. In weniger strukturierten, oft herausfordernden, unternehmerischen Umgebungen sind Sie ständig gezwungen zu überdenken, was SIE sonst noch tun können, um die Situation zu verbessern und zusätzliche Werte zu schaffen. Ihre eigene Verantwortung für eine positive Wirkung ist unbegrenzt. Es ist der Grad des Eigentums, der den Unterschied ausmacht - neben einigen anderen wertvollen Vermögenswerten. Diese unterschiedlichen Ansätze zur Bewältigung der anstehenden Herausforderungen werden in naher Zukunft offensichtlich. Unterschiedliche Zeiten erfordern unterschiedliche Regeln. Störzeiten führen zu störenden Antworten, und in Zeiten der Orientierungslosigkeit können die engagierten „Frühaufsteher die Würmer fangen“.

Verschwende niemals eine Krise! Komm stärker raus.  Viel Glück und gesund bleiben!

Kurze Biografie Richard Adam

Erfahrene internationale C-Level-Führungskraft und Vorstandsmitglied in den Bereichen Asset Management und Investment, Destination, Resort, Freizeit, gewerbliche Immobilienentwicklung und Platzierung aus einer 360-Grad-Perspektive, von der Greenfield-Strategie bis hin zu einem tragfähigen Besuchererlebnis und -bindung , mit Berufserfahrung auf 4 Kontinenten und einer Reihe von Erfolgen in notleidenden und herausfordernden Restrukturierungs- oder Wiederherstellungsmissionen, 20 Jahre Berichterstattung auf Vorstandsebene. Digitaler Anwalt, mediengeschulter, bewährter Redner, unendlich neugierig.

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