Der indische Airline-Markt gehört zu den wenigen auf der Welt, auf denen die Chefs zweier etablierter Fluggesellschaften und der Chief Executive Officer (CEO) eines Players in den Startlöchern stehen – Aditya Ghosh von IndiGo, Rohit Nandan von Air India und Mittu Chandilya, Chef von AirAsia India – kommen aus dem Nicht-Luftfahrt-Bereich. Selbst der frühere CEO von SpiceJet, Siddhanta Sharma, der die Fluggesellschaft von Oktober 2005 bis Juli 2008 leitete, verfügte nicht über operative Erfahrung im Fluggeschäft
Chandilya von AirAsia, der jüngste Neuzugang, könnte sicherlich Mut aus den Leistungsbilanzen von Ghosh, Sharma und in gewissem Maße auch von Nandan schöpfen, dem Karrierebürokraten, der über 18 bis 20 Monate hinweg eine gewisse Stabilität in den Betrieb gebracht hat der angeschlagenen nationalen Fluggesellschaft.
Ghosh’s war ein märchenhafter Flug – von einer Anwaltskanzlei in das Cockpit der gemessen an der Passagierzahl größten Fluggesellschaft des Landes. Sharma, eine ausgebildete Finanzfachfrau, hatte vor ihrem Einstieg in die Luftfahrt in Spirituosen- und Lebensmittelunternehmen gearbeitet. Chandilya, der in der Personalbeschaffungs- und Fertigungsbranche tätig war, hält seine Erfahrung außerhalb der Fluggesellschaften für einen Vorteil. „Ich bin ein Start-up- und Turnaround-Mensch … disruptiv zu sein ist meine Stärke“, sagt er. AirAsia habe in seinen Tochtergesellschaften in anderen Ländern mehrere CEOs außerhalb der Fluggesellschaften, fügt er hinzu.
Gibt es also etwas im indischen Luftfahrtumfeld, das es für „Branchenaußenstehende“ günstig macht?
Saroj K. Datta, ehemaliger Geschäftsführer von Jet Airways und Branchenveteran mit rund 40 Jahren Erfahrung, räumt ein, dass CEOs aus der Branche manchmal vorgefasste Meinungen haben. Jeder CEO einer Fluggesellschaft muss Menschen führen, sich um den Betrieb kümmern und Finanzangelegenheiten verstehen, sagt er. Unabhängig vom Hintergrund müssen sich die CEOs von Fluggesellschaften mit den besonderen Herausforderungen dieser wettbewerbsintensiven Branche auseinandersetzen. „Wenn sie gut sind, gibt es kein Problem“, fügt er hinzu. Weltweit gab es mehrere Fälle, in denen Außenstehende eine Fluggesellschaft umgestalteten. Die vielleicht am besten dokumentierte Geschichte stammt vom verstorbenen Collin Marshal, dem Chef von British Airways (BA) von 1983 bis 2004. Marshal drehte die Geschicke von BA, obwohl er von einem Autovermietungsunternehmen kam. Ein weiteres Beispiel ist Idris Jala, der über zwei Jahrzehnte in der Öl- und Gasindustrie tätig war, bevor er Malaysian Airlines innerhalb eines Jahres als CEO von 2005 bis 2009 aus der Pleite führte.
Ghosh, ein Anwalt, und Sharma, ein Wirtschaftsprüfer, haben eines gemeinsam: Sie waren schon früh Teil ihrer jeweiligen Fluggesellschaft. Ghosh begann mit der Arbeit am Projekt IndiGo, als es noch auf dem Reißbrett war.
Dies geschah während seiner Tätigkeit bei der Anwaltskanzlei Jyoti Sagar Associates. Anschließend wechselte er als General Counsel zu InterGlobe, der Muttergesellschaft von IndiGo Airlines, und war an allen wichtigen Entscheidungen im Zusammenhang mit dem Flugzeugkauf, den Verhandlungen mit Anbietern und der Einstellung von Schlüsselpersonal beteiligt. Später übernahm er 2008 die Leitung von IndiGo, nachdem Gründungspräsident und CEO Bruce Ashby das Unternehmen verlassen hatte.
Was ihm auch zugute kommt, ist, dass InterGlobe über ein Team hartgesottener Airline-Profis verfügt, die verschiedene funktionale Disziplinen leiten. Ghosh ist als zurückhaltender und geselliger Mensch bekannt und gibt zu, dass er auf die Erfahrung der Veranstalter zurückgreift – Rahul Bhatia, ein Veteran der Reisebranche, und Rakesh Gangwal, ehemaliger CEO von US Airways. Sharma war mit SpiceJet verbunden, seit die Veranstalter – die nicht in Indien ansässigen Unternehmer Bhupender Khansagra und Ajay Singh – die nicht mehr existierende ModiLuft vom vorherigen Veranstalter kauften. Erst als Gründungs-CEO Mark Winder das Unternehmen nach einem Jahr verließ, übernahm Sharma die Leitung des CEO und wurde anschließend zum Vorstandsvorsitzenden der Fluggesellschaft ernannt. Anschließend leitete er InterGlobe Air Transport, eine Airline-Management-Gesellschaft.
Nandans Tätigkeit im Luftfahrtministerium als stellvertretender Sekretär im Ministerium für Zivilluftfahrt hat ihm geholfen, sich in den Machtkorridoren für ein Rettungspaket der Regierung zurechtzufinden. Air India wird seit jeher von Bürokraten geführt. Nandan hält an dem von der Regierung genehmigten Turnaround-Plan für die defizitäre Fluggesellschaft fest.
Kapil Kaul, CEO, South Asia, Center for Asia Pacific Aviation (Indien), sagt, dass Air India über umfangreiche Erfahrung im Personalwesen und funktionale Fachkenntnisse in verschiedenen Facetten des Fluggeschäfts verfügt.
„Rohit Nandan hat angesichts der Umstände außergewöhnlich gute Leistungen erbracht, insbesondere angesichts der Art und Weise, wie das Ministerium für Zivilluftfahrt Air India ohne Rechenschaftspflicht leitet“, sagt Kaul. Er fügt jedoch hinzu, dass jeder Airline-CEO mit einem Hintergrund außerhalb des Airline-Bereichs vorzugsweise von einem Chief Operating Officer mit Erfahrung in der Airline-Branche unterstützt werden sollte.
Ernest Arvai, Präsident und CEO des in den USA ansässigen Luftfahrtberatungsunternehmens The Arvai Group, konzentriert sich lieber auf die Eigenschaften eines erfolgreichen CEO, unabhängig davon, ob die Person einen Hintergrund in der Luftfahrt oder einer anderen Branche hat. Wenn CEOs außerhalb der Luftfahrtbranche gute Manager sind und eine Vision artikulieren und die Organisation zur Umsetzung einer Vision motivieren können, werden sie Erfolg haben, sagt er. „Effektive CEOs verfügen branchenübergreifend über die gleichen Fähigkeiten.“
Könnte Chandilya mit der Erfolgsbilanz von Ghosh, Sharma und Nandan mithalten? Die Zeit allein wird es zeigen.
ETN hat diesen Artikel im Business Standard in Indien gefunden:
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