Leitartikel News Tourismus

Reisen & Tourismus: Keine Relevanz in Zeiten von COVID-19?

Bild mit freundlicher Genehmigung von Alexandra_Koch von Pixabay
Geschrieben von Max Haberstroh

Der Tourismus spiegelt die Gesellschaft wider, die ihn hervorbringt: Billige Pakete locken „billige“ Touristen – da immer mehr von denen kommen, die Gastgeber besser nicht willkommen geheißen hätten. Weitere Destinationen zu erschließen und für immer mehr Reisende erschwinglich zu machen, war bisher das messbare Ziel. Gab es eine Rechtfertigung dafür, Flüge niedriger als die Flughafengebühren zu bepreisen? – Unnötig zu sagen, dass wir in einem System falscher Bemühungen gefangen sind, den Tourismus „demokratischer“ erscheinen zu lassen, was bedeutet, dass er für alle erschwinglich ist – eine Verirrung der Demokratie, die auf Preisdumping reduziert wird.

Wen wundert es, dass eine Art „Discount“-Mentalität ihren Tribut fordert, wie die Rückblende zeigt: Der Massentourismus überwiegt und bestimmt das lokale Leben und die Kultur, doch die Rechnung ist hoch: Negative Auswirkungen überwiegen positive Auswirkungen, das Reiseziel wird kritisch wahrgenommen, das Bild wird immer schlechter. „Overtourism“ ist der Begriff, der unsere Verdauung plagt, sowohl als Gastgeber als auch als Besucher. Diese ziehen es vor, woanders hinzugehen und „verlorene Orte“ zu hinterlassen. Schließlich können Einheimische über mit Graffiti besprühte Hotelruinen nachdenken. Endlich kann ihre Morbidität die Fantasie von Besuchern anregen, die für das Vergängliche sensibilisiert sind.

Versuche, den Tourismus durch verstärkte (Quer-)Kooperationen zur Förderung des kulturellen und architektonischen Erbes wiederzubeleben, sind meist zu halbherzig. Nachhaltigkeit kommt auf Zehenspitzen oder ist nur ein Lippenbekenntnis, in einer Zeit, in der es stringente Planung, konsequentes Handeln und das Verständnis braucht, dass Nachhaltigkeit Geld kostet.

Trotz zahlreicher Bemühungen, das politische Gewicht von Travel & Tourism zu stärken, haben wir es nicht geschafft, ein anerkanntes Peer-to-Peer-Niveau mit mächtigen Branchen wie der Automobil-, Maschinenbau- oder Energiebranche zu erreichen – ganz zu schweigen von der Verwirrung verschiedener Ökomarken ebenso: das ökologische Bekenntnis zu unserem Reiseziel. Zu fragmentiert ist die Tourismusbranche, zu unterschiedlich sind unsere individuellen Interessen, Prioritäten und damit verbundenen Einbindungen in die Tagespolitik.

Was bleibt, ist der Verdacht, dass trotz starker individueller Bemühungen um die Umsetzung von Nachhaltigkeitskriterien und ungeachtet der anhaltenden Warnungen und Forderungen so vieler Fachleute so spät nur von so wenigen eine gemeinschaftliche Essenz erreicht worden zu sein scheint.

Tourismus und Gastgewerbe – ein Sektor, der trotz aller Widrigkeiten als widerstandsfähig und sozial, wirtschaftlich und ökologisch relevant wahrgenommen wurde, sieht sich gerade jetzt, im Zuge der globalen Pandemie, der bitteren Realität seiner Schwäche und erklärten systemischen Bedeutungslosigkeit gegenüber. Was für ein ernüchterndes Ergebnis!

Haben wir ein strukturelles Problem, ein blockiertes Mindset, Motivationsdefizite, zu viel Argumentation, aber keine Strategie und kein Handeln, oder zu viel kopflosen Aktivismus im Umgang mit einem giftigen Krisencocktail, einschließlich Pandemie, Klimawandel, Strukturwandel, Energiewende, Europäer Zusammenhalt, politischer Extremismus, Demographie und Flüchtlinge? – Oder handelt es sich lediglich um ein Kommunikationsdefizit? Tatsächlich würde dies seine eigene Geschichte über unser gepriesenes Zeitalter der E-Kommunikation und des Multitasking erzählen.

Seit Covid-19 seine restriktiven Gesetze der Gesellschaft stark aufgezwungen hat, sind virtuelle Regierungsgipfel und Wirtschaftskreise sehr damit beschäftigt, technische Wege zu finden, um post-COVID-Tourismus. Es ist wahr: Vor der Pandemie gab es so viele Top-Events mit physischer Präsenz: politische Gipfeltreffen, Konferenzen und prestigeträchtige Runde Tische – wobei die weltweite Friedensindustrie und ihre ebenso prestigeträchtigen Organisationen jedoch weitgehend abwesend waren. Und jetzt, mit massiven sozialen Einschnitten von COVID-19, die mit den durch den Klimawandel verursachten Katastrophen und ihren schlimmsten Auswirkungen auf Menschen und Infrastruktur zusammenfallen – gibt es irgendetwas anderes? Zu traurig, dass Travel & Tourism erneut unterbelichtet, in Distanz verloren, abgeriegelt – und in einem Ausmaß außer Gefecht gesetzt wurde, das selbst der internationale Terrorismus in seiner Blütezeit niemals hätte erreichen können.

Inzwischen kam der Sommer, die Temperaturkurven stiegen und die COVID-Inzidenzkurven fielen. Gespeicherte Hoffnungen auf Erholung und Entspannung wurden freigesetzt, um den Weg für bessere Perspektiven zu ebnen, mehr noch: für ein zunehmendes Verständnis dafür, dass erstens staatliche Appelle wenig Wirkung haben, wenn die Menschen nicht bereit sind oder ihren Sinn nicht verstehen; zweitens sollte Travel & Tourism nicht danach streben, zu vor-COVID-Bedingungen, auch wenn es sich anfühlte wie eine gedämpfte Reminiszenz an die gute „alte“ Zeit.

Viel getan – allerdings ohne sich durchzusetzen

Nichtsdestotrotz muss etwas dran sein: Nachdem wir in den letzten dreißig und mehr Jahren viele Tourismusinitiativen organisiert haben, sind wir stolz darauf, Teil dieser „Pionier“-Charaktere zu sein, die „die Tore geöffnet“ haben:

Wir haben unser größtes Bestreben und Engagement gezeigt, gemeinsam nachhaltigen Tourismus aufzubauen und zu praktizieren, der in Geschäftsrichtlinien und Regierungsstatuten fest verankert ist. Wir haben viel getan, um die Tourismusinfrastruktur zu erneuern und die Kommunikationstechnologie auf den neuesten Stand zu bringen, Dienstleistungen zu verbessern und Reiserouten zu verbessern, Park- und Strandausrüstung zu verbessern, Manager und Mitarbeiter zu schulen und neue Sport- und Freizeitmöglichkeiten zu identifizieren.

Endlich und in Übereinstimmung mit den staatlichen Vorschriften zur Bekämpfung von COVID haben wir weiterhin die Aktualisierungen der Einreisebeschränkungen und die Anforderungen an Sauberkeit und Sicherheit beobachtet. Wir haben unsere Standorte, Geräte und Arbeitsbedingungen schnell aufpoliert, um Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen vor der Pandemie zu schützen, und wir haben unsere technische Ausrüstung modernisiert, um Energie zu sparen und weniger Abfall zu produzieren.

Als Folge von Covid-19 haben wir bereits begonnen, neue Trends zu setzen, wie z. B. die Umstellung von saisonalen auf ganzjährige Urlaubsreisen, die Verbesserung von Last-Minute-Reisen und die Aufnahme von „Pod Travel“-Gruppen (aus gleichgesinnten Freunden) sowie die Annahme kurzfristiger Buchungen potenzielle Remote-Working-Locations testen („Home-Office in der Sonne“), „hybride“ Reisepakete anbieten, um reale und digitale Events zu Arbeits- und Urlaubszwecken zu verknüpfen („Workation“), Bucket-List-Reiseziele erstellen und „homey“ Unterkunft. Unsere Bemühungen waren real, manchmal sogar künstlerisch und wohl verrückt!

Warum konnten wir uns in öffentlichen oder nicht-öffentlichen sektorenübergreifenden Regierungskreisen nicht durchsetzen? Um sich sichtbar an gemeinsamen Entscheidungen zu beteiligen, die nicht nur für den Tourismus, sondern für uns alle getroffen werden, da wir alle betroffen sind? Warum haben Tourismusdestinationsleiter und -manager es weitgehend versäumt, Destinationen als integralen Bestandteil eines allumfassenden „Ortsmanagements“ zum Leuchten zu bringen? Warum ist Travel & Tourism, abgesehen davon, dass es sich um eine Branche handelt, kaum als Äquivalent einer ganzen Reihe von Kommunikationsinstrumenten anerkannt worden, die in der Lage sind, das Ansehen des Landes, der Region oder der Stadt in ihrer Gesamtheit zu verbessern? — Warum haben aufschlussreiche Führungskräfte, Manager und Interessengruppen in der Reise- und Tourismusbranche nie alle Tourismus- und Gastgewerbemitarbeiter mobilisiert, um ihre Unzufriedenheit über eine tief empfundene diskriminierende „systemische Irrelevanz“ bei mächtigen Demonstrationen vor Regierungssitzen und Parlamenten zum Ausdruck zu bringen?

Für Travel & Tourism ist es ein Drama, aber auch ein Weckruf. Es appelliert stark an unsere gemeinsame Verantwortung und die daraus resultierenden Aufgaben innerhalb des komplexen sozioökonomischen und ökologischen Systems des Reiseziels.

Für Einheimische ist es ihr Ort – ihre „Community“, sei es eine Stadt, Region oder ein Land, für Besucher ist es ihr „Ziel“, mit meist unterschiedlichen Erwartungen und Wahrnehmungen. Zugehörigkeit und Zweck sind jedoch die (w)ganzheitlichen Aspekte, um eine „korporative“ Identität oder „Persönlichkeit“ des Reiseziels als „System“ zu schaffen: ein Ort zum Leben, Arbeiten, Investieren und Reisen.

Corporate Identity basiert auf einem ganzheitlichen Verständnis innerhalb des Systems, sei es eine Destination oder ein Unternehmen. Das bedeutet, dass seine Gesamtleistung als Einheit um ein Vielfaches relevanter ist als nur die Summe der Einzelleistungen der Mitglieder (= ein Auto ist mehr als die Summe seiner Ersatzteile). Dieser Satz gilt für das Innere des Systems. Außerhalb des Systems aber, etwa angesichts der kulturellen Vielfalt einer ganzen Region, verhält es sich umgekehrt: Die vielfältigen Teile dieser Region sind in ihrer Leistungsfähigkeit relevanter als das Ganze.

Dies erklärt auf einfache Weise eine Entwicklung, die wir als paradox empfinden: In der Folge divergiert die Menschheit in zwei Richtungen: Einerseits tendiert sie zugunsten einer effizienteren Leistungsfähigkeit zu einer weltweiten Struktur von Kommunikationsnetzwerken (die zweideutige ' global village'), auf der anderen Seite geht der Trend zur Verteidigung individueller Identitäten hin zu kleineren kulturellen Fragmenten, die ihre Andersartigkeit nicht verleugnen wollen.

Dieser Trend wirkt sich stark auf unser Marketing und unsere Verkaufsförderung aus. Die Herausforderung besteht darin, von linearen zu komplexen Systemen zu wechseln, was dem Wechsel von analogen zu digitalen Managementtechniken ähnelt. Beim Besuchermanagement geht es darum, eine beliebige Anzahl potenzieller Besucher, so unterschiedlich sie auch sein mögen, in genau definierte soziale Gruppen aufzuschlüsseln, gezielt nach Lebensstil, Beruf, Ort, Szene, Klasse, Gewohnheit, Vorliebe, Alter, Geschlecht, usw. Dies erfordert eine Differenzierung und Diversifizierung unseres Angebots im Hinblick auf die Zusammenstellung kundenspezifischer touristischer Angebote und eine individuellere Ansprache unserer potenziellen Besucher.

Dabei sollten wir uns genau darüber im Klaren sein, welche Art von Menschen wir nicht empfangen wollen, und noch viel mehr, welche Art von Besuchern wir lieber begrüßen würden, da sie perfekt zu unserem Angebot – und zu unserem – passen sollen eigene Denkweise – als unsere Gäste haben wir uns entschieden, sie glücklich zu machen, wiederzukommen, länger zu bleiben und uns als gleichgesinnte Gastgeber zu empfehlen. Da kommt eine Idee auf, so übertrieben sie auch sein mag, aber naheliegend ist – die Idee einer Einstellung, die wir normalerweise einnehmen würden, wenn wir Langzeitmieter auswählen würden.

Der Einzelbesucher – unser Gast

  • In Krisenzeiten kann sich die Bedeutung von „Individuum“ allmählich ändern, von vermutetem „Individualismus“ zu echten und wahren Peer-to-Peer-Beziehungen zwischen Einzelpersonen.
  • Travel & Tourism as a Service basiert auf der Integrität und dem gegenseitigen Vertrauen der Stakeholder. Je besser diese Voraussetzungen erfüllt sind, desto freudigere Beziehungen werden sich entwickeln und desto besser funktioniert „bezahlte Gastfreundschaft“.
  • Als Hauptakteure der Reise- und Tourismusbranche werden wir gemeinsame Anstrengungen unternehmen, um Themen in Bezug auf Qualität (vs. Quantität), Empathie (vs. Egoismus), maßgeschneiderte Angebote (vs. Pauschalpakete) und personalisierte Besucher neu zu priorisieren -Management (vs. massentouristische Kanalisierung), Zielgruppen, die wirklich erwünscht sind und entsprechend angesprochen werden (vs. 'jeder ist willkommen'), übergreifende Zusammenarbeit (sektorübergreifend, branchenübergreifend), Sauberkeit (Anti-Littering Initiativen und Abfallmanagement), Schutz und Sicherheit (sichere/nachvollziehbare Regeln und Richtlinien, sichere und gesunde Umgebungen), erweiterte Dienstleistungen, die das Geld wert sind – und eine ganz andere Vorstellung von Energie und Mobilität – hin zu erneuerbaren Energien und Elektromobilität.

Je konkreter und personalisierter Wunschbesucher ermittelt und eingeladen werden, desto lohnender der Return on Investment, desto angenehmer das allgemeine Ambiente am Ort und desto ruhiger die Location.

Strategische Optionen zur Erfolgsmessung

Irritierend ist seit jeher die Art und Weise, wie wir den Geschäftserfolg im Tourismus messen: Üblicherweise werden unsere wirtschaftlichen Aktivitäten maßgeblich von statistischen Größen wie der Anzahl touristischer Ankünfte und Übernachtungen bestimmt und nicht von einem System, das Produkt- und Servicequalitätsindikatoren anzeigt . Diese sind es tatsächlich, die den messbaren Erfolg bestimmen. Da es einfacher zu handhaben ist, lassen wir immer noch Größenvorteile zu, um Verbundvorteile zu übertreffen. Während die Zusammenarbeit selbst im Tourismussektor noch zu wünschen übrig lässt, wird der Wettbewerb eher um den Preis als um „Exzellenz“ ausgetragen.

Diese Praxis war katastrophal für die Produkt- und Servicequalität und erwies sich in vielen Fällen als wirtschaftlich fatal, ohne dass Covid-19 als Sündenbock herangezogen wurde.

Qualitätswachstum bedeutet tatsächlich, „systemisch“ vorzugehen, um Produkte, Dienstleistungen und Kommunikation zu verbessern, innerhalb des gewählten Fachgebiets zu diversifizieren und dabei den Nutzen für den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Schließlich ist es die Begeisterung (!) der Kunden – nicht nur die Zufriedenheit – die die Anstrengungen wert ist, um langfristige Gewinne zu erzielen und Nachhaltigkeit zu erreichen. Die Identifizierung und Bestimmung unserer speziellen Zielgruppen und ihrer Probleme und Bedürfnisse wird der Schlüssel sein, bevor wir die (ohnehin meist prädisponierten) Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (SWOT) unseres Tourismusprodukts analysieren.

Spezialisierung ist das Stichwort, wie uns natürliche Prozesse zeigen, aus denen kluge Köpfe schon vor Jahrzehnten fesselnde Theorien zur Bewältigung von Komplexität abgeleitet haben:

Da ist zum Beispiel Paul R. Niven, Gründer und Präsident der Senalosa Group, Inc., ein auf Strategieumsetzungssysteme spezialisierter Unternehmensberater. Niven hat die „Balanced Scorecard“, ein Instrument, das in den 1990er Jahren von Robert Kaplan und David Norton entwickelt wurde, kaskadiert, um den Erfolg sowohl des Unternehmens als auch des öffentlichen Sektors/NGOs in vier verschiedenen, aber verwandten Bereichen zu messen: Kunden, interne Prozesse, Lernen und Wachstum der Mitarbeiter und finanziell.

Fast zeitgleich hat Frederic Vester, Biochemiker und Spezialist für Umweltfragen, ein umfassendes Management- und Planungstool für komplexe Systeme geschaffen, das „Sensitivitätsmodell Prof. Vester“. In seinem Modell verteidigt Vester Nachhaltigkeit als die Fähigkeit „menschengemachter“ Systeme, sich das Vorbild der Natur an Selbstregulierung und Flexibilität zunutze zu machen, um die Lebensfähigkeit zu gewährleisten: Anstatt sich auf herkömmliche „lineare“ Planungsverfahren zu verlassen, um einzelne Probleme separat anzugehen, Vester behält den Überblick über den Kontext des Systems: Seine Analyse des Problems lenkt die „Kunst des vernetzten Denkens“: Interdependenz und Integration anderer Lebensbereiche, die mit dem System verbunden sind, hinterfragt, indem er sich nicht in akribischen Details verliert, und nutzt sondern eine klare Anzahl von bestimmenden Faktoren. Vester gibt der „Fuzzy-Logik“, einer Theorie, die eine Lücke zwischen „völlig richtig“ und „völlig falsch“ räumt, mehr als nur eine Chance – „um unpräzise Muster präzise zu erfassen“ (nach dem Wissenschaftler Lotfi Zadeh).

Basierend auf den Prinzipien der Biologie und der Evolutionstheorie, insbesondere auf dem Naturgesetz des effektivsten Einsatzes von Kräften, begründete Wolfgang Mewes die EKS Engpasskonzentrierte Strategie und definierte ihre vier Prinzipien:

  • Auf Ressourcen konzentrieren und Vermögen stärken
  • Fehlbetrag oder Engpass auflösen
  • Stellen Sie den Kundennutzen vor den eigenen Gewinn
  • Priorisieren Sie immaterielle/immaterielle Vermögenswerte gegenüber materiellen/materiellen Vermögenswerten.

Die Anwendung der „Shortfall Concentrated Strategy“ umfasst drei Komponenten zur Messung des unternehmerischen Erfolgs „umgekehrt“:

  • Die Shortfall (oder Bottleneck) Concentrated Strategy dient als zuverlässiger „Scout“, um die besten Ergebnisse in Bezug auf die Spezialisierung und Identifizierung von Nischenprodukten und -dienstleistungen zu erzielen. Diese Nischen sind zwar klein, aber umso lohnender, wenn sie umfassend adressiert und vermarktet werden. Je spitzer oder konzentrierter die gewählte Spezialisierung ist, desto früher kann diese Strategie eine Tourismusdestination zur Marktführerschaft und Exklusivität erheben.

Um eine Mission, die sich der nachhaltigen Tourismusentwicklung widmet, zu optimieren und mit einer relativ begrenzten Anzahl von Kennzahlen eine solide Unique Marketing Proposition (UMP) für den Kunden zu erhalten, empfiehlt sich diese Strategie für langfristige Projekteinsätze. Wir sollten daran denken, das beste Problemlösungs-Tourismusunternehmen oder die Destination Management Organization (DMO) zu werden – und zu bleiben – nicht für irgendjemanden, sondern für einige sorgfältig ausgewählte spezielle Zielgruppen.

  • Anstatt einfach die verschiedenen Elemente unserer Dienstleistungen plus die Gewinnmarge zu einem Reisepaket zu bündeln, ist es besser, unsere Berechnung „systemisch“ oder „dynamisch“ zu machen, basierend auf der Antizipation zielgruppenspezifischer Kostensenkungseffekte. Anstatt Kosten pro Angebot plus Gewinn statisch abzuschätzen, sollen Nachfrage und Preisbereitschaft der Zielgruppen identifiziert werden, gefolgt von geeigneten Techniken zur Unterbietung des beabsichtigten Preisniveaus. Die systemische Kalkulation sollte immer eine Innovation beinhalten, deren erwirtschaftete Liquidität reinvestiert werden soll. Dabei sind zwei Schritte zu unternehmen: erstens die Leistungssteigerung in Bezug auf das effektivste Innovationselement, um eine Kettenreaktion auszulösen; zweitens, um die Zahlungsbereitschaft der Zielgruppen zu ermitteln und voraussichtliche Mehrkosten und Erlöse abzuwägen. Ziel der systemischen Berechnung ist es, den Kundennutzen schneller zu verbessern als die Konkurrenz.
  • Ausgewogene Scores konzentrieren sich auf die Integration von immateriellen Vermögenswerten in das Sach- und Geldvermögen eines Unternehmens. Entscheidende Sackgassen sind zu erwarten. Balanced Scores basieren auf zwei Innovationen: Erstens auf den Erkenntnissen des findigen Chemikers Justus von Liebig zu den Evolutionsgesetzen lebender Systeme. Ihre Entwicklung wird nicht durch einen bestimmten Faktor – zB Geldvermögen – bestimmt, sondern durch den am stärksten fehlenden Posten, den sogenannten „Minimalfaktor“; Zweitens besteht die Herausforderung für das Management darin, den Mindestfaktor zu identifizieren und entsprechend zu handeln, da es weiß, dass immaterielle Vermögenswerte eine entscheidende Rolle spielen. Dabei können alle Energien auf das Minimum konzentriert werden, um die Prioritäten des Kunden zu identifizieren oder sein Hauptproblem zu lösen, was wiederum automatisch damit verbundene kleinere Probleme lösen würde. Ausgeglichene Scores erleichtern den Wechsel vom linearen zum ganzheitlichen Denken und Handeln.

Es scheint schwer zu entscheiden, welche Methode man wählen soll, sie haben viel gemeinsam. Ihre wichtigste Gemeinsamkeit besteht darin, bei der Verwaltung komplexer Systeme zu helfen: Alle von ihnen sind bestrebt, die besten Lösungen für Herausforderungen – oder Probleme – zu finden, die ein zunehmender Grad an Komplexität auf Lager halten wird, und rufen Führungskräfte und Interessengruppen dazu auf, die richtige Entscheidung in einem günstigen Umfeld zu treffen Wahrscheinlichkeit zur Gewissheit. Denn echte Nachhaltigkeit beginnt bei der Energie, dem Anfang von allem, der kleinsten Zielgruppe, die man sich vor Augen führen muss, ist ganz am Anfang zu finden – der einzelne Mensch, der Mensch. Wir alle sind von Covid-19 und dem Klimawandel betroffen, und jeder von uns muss sein Möglichstes tun, um die Auswirkungen dieser Katastrophen zu verhindern oder einzudämmen. Dabei verdient jeder von uns – sowohl als Besucher als auch als Gastgeber – gleichermaßen gegenseitige Aufmerksamkeit und Unterstützung. Dies gilt insbesondere für die Reise- und Tourismusbranche mit ihrem hohen Vertrauensvorschuss, den der besondere Charakter der bezahlten Gastfreundschaft erfordert.

Die fragmentierte Struktur des Tourismus mag ein Hinweis auf eine nur als „unscharf“ zu bestimmende Logik sein: Als Wertschöpfungs- und Einkommensbranche betrachtet, ist Travel & Tourism das Spiegelbild seines sozioökonomischen und ökologischen Systems. Als „Kommunikationsinstrumentarium“ zur Steigerung des Ansehens des Reiseziels betrachtet, verdient der Tourismus offensichtlich mehr Scharfsinn und Mut von seinen Führern, um sowohl den Anforderungen seiner kommerzialisierten Willkommenskultur als auch den Idealen ihrer eigenen Mission und Lebensgrundlage standzuhalten: nachhaltiges Reisen und Tourismus zu entwickeln und aufrechtzuerhalten.

Schlüsselfragen, um nach der Pandemie stark Fuß zu fassen

Kurz-/mittelfristig:

  1. Identifizieren Sie neue Sport- und Freizeitmöglichkeiten;
  2. Verlagerung von saisonalen zu ganzjährigen Urlaubsausflügen;
  3. Verbessern Sie Last-Minute-Reisen und begrüßen Sie „Pod-Reise“-Gruppen (Gruppen von Freunden);
  4. Akzeptieren Sie kurzfristige Buchungen, die darauf abzielen, potenzielle Remote-Arbeitsorte zu testen;
  5. Bieten Sie „hybride“ Reisepakete an, die reale und digitale Veranstaltungen für kombinierte Arbeits- und Urlaubszwecke verbinden;
  6. Erstellen Sie Bucket-List-Reiseziele und „heimelige“ Unterkünfte.

Mittel-/Langfristig:

  1. Aufbau eines nachhaltigen Tourismus, tief verwurzelt in Geschäftsleitlinien und Leitbildern;
  2. Verbesserung der Dienstleistungen und Verbesserung der Reiserouten;
  3. Führungskräfte und Mitarbeiter kontinuierlich schulen;
  4. Tourismusinfrastruktur erneuern, technische Ausrüstung aufrüsten, erneuerbare Energien priorisieren und Plastik und andere Abfälle reduzieren;
  5. Achten Sie auf neue Megatrends, wie:

– „Neue Sehnsucht der Kunden nach Gemeinschaft“, Gemeinschaft, Natur und Kultur;

– Verbesserte Konnektivität, „Neo-Ökologie“ und eine Verschiebung des Geschlechts;

– Wandel von bloßen „Gastgebern“ zu „Resonanzmanagern“;

– Verbesserte E-Kommunikation mit „Augmented Reality“-Gadgets;

  1. Prüfen Sie, ob diese Trends …

– die Mühe wert sind, oder eher nach saisonalen Modestimmungen aussehen,

– echten oder nur gewollten Mehrwert beinhalten,

– mit bewährten Hospitality-Prinzipien vereinbar sind,

… und individuelle Schlüsse ziehen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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