Warum kommerzielle Strategien der Hotellerie immer noch scheitern – und wie die Branche die Kluft zwischen Vertrieb, Marketing und Umsatz endlich überbrücken kann

Durch die Kombination aktueller Branchenexpertise, Forschung zu Geschäftsstrategien und bewährter Verfahren im Gastgewerbe.

Seit über einem Jahrzehnt wiederholen Hotelmanager dasselbe Ziel: Vertrieb, Marketing und Revenue Management aufeinander abzustimmen. Doch trotz neuer Technologieplattformen, integrierter Dashboards und unzähliger abteilungsübergreifender Meetings bleibt eine echte kommerzielle Ausrichtung weiterhin unerreichbar.

Das Problem, so eine aktuelle Analyse eines in Pakistan ansässigen Strategen im Bereich Gastgewerbe Muhammad Tanveer, Es mangelt nicht an Einsatz. Vielmehr versuchen die meisten Hotels, Aktivitäten zu koordinieren, ohne vorher eine Strategie abzustimmen. Teams tauschen zwar Informationen aus, werden aber dennoch nach unterschiedlichen Maßstäben gemessen, belohnt und geführt.

Da die kommerzielle Strategie in der gesamten Hotelbranche zu einer zentralen Disziplin geworden ist, deuten immer mehr Erkenntnisse darauf hin, dass das traditionelle Organisationsmodell – bei dem Vertrieb, Marketing und Revenue Management als separate Funktionen agieren – zunehmend unvereinbar mit dem heutigen Markt ist.

Der Ausrichtungsmythos

Viele Hotels glauben, die Abstimmung sei gelungen, weil sich die Abteilungen regelmäßig treffen, Berichte austauschen oder an gemeinsamen Planungssitzungen teilnehmen.

Tanveer argumentiert, dass es sich hierbei oft um eine oberflächliche Übereinstimmung handelt. Zwar kommunizieren die Abteilungen häufiger als früher, doch verfolgen sie häufig unterschiedliche Erfolgsdefinitionen. Revenue Manager konzentrieren sich auf RevPAR und Preisoptimierung. Marketingteams legen Wert auf Traffic, Engagement und Kampagnenperformance. Vertriebsabteilungen werden für Übernachtungen, Kundengewinnung und Vertragsvolumen belohnt.

Der Tourismus ist nach Europa zurückgekehrt, die Rahmenbedingungen für Unternehmen jedoch nicht.

Das Ergebnis ist vorhersehbar:

• Das Marketing startet Werbeaktionen in Zeiten bereits hoher Nachfrage.
• Der Vertrieb sichert zwar Gruppenbuchungen, die Zimmer füllen, schmälert aber die Rentabilität.
• Die Revenue Manager erhöhen die Preise, während das Marketing gleichzeitig Rabatte forciert.
• Die Vertriebsteams streben nach Sichtbarkeit, während die Führungsebene mehr Direktbuchungen anstrebt.

Jede Abteilung kann ihre Ziele für sich erreichen. Insgesamt bleibt das Hotel jedoch hinter den Erwartungen zurück.

Warum Technologie nicht die Lösung ist

Die Technologie im Gastgewerbe hat sich rasant weiterentwickelt. Revenue-Management-Systeme (RMS), Customer-Relationship-Management-Plattformen (CRM), Marketing-Automatisierungstools und Business-Intelligence-Dashboards bieten eine beispiellose Transparenz der Leistung.

Doch die Technologie hat die kommerziellen Reibungsverluste nicht beseitigt.

Branchenexperten sind sich zunehmend einig, dass Technologie Entscheidungen erst dann optimieren kann, wenn strategische Prioritäten festgelegt wurden. Ein Revenue Management System (RMS) kann zwar Preise empfehlen, aber nicht bestimmen, welche Marktsegmente das Hotel priorisieren sollte. Marketingautomatisierung kann die Zielgruppenansprache verbessern, aber sie kann nicht entscheiden, ob die Nachfrage angekurbelt oder gedämpft werden soll.

Tatsächlich nutzen voneinander unabhängige Organisationen Technologie oft eher dazu, widersprüchliche Entscheidungen zu automatisieren, als sie zu lösen.

Wie ein Unternehmensberater kürzlich feststellte, laufen Hotels Gefahr, „Ineffizienzen zu automatisieren, anstatt sie zu beheben“.

Der Aufstieg der kommerziellen Strategie

Die Reaktion der Branche war die Entstehung der „kommerziellen Strategie“ als Managementdisziplin.

Anstatt Vertrieb, Marketing, Umsatzmanagement und Distribution als separate Abteilungen zu behandeln, integriert die Vertriebsstrategie sie in einen einheitlichen Rahmen, der auf die Gesamtrentabilität und nicht auf die Leistung einzelner Abteilungen ausgerichtet ist.

Diese Entwicklung spiegelt einen umfassenderen Wandel in der Hotelökonomie wider.

Traditionell konzentrierte sich das Revenue Management auf Zimmerpreise und Auslastung. Heute fokussieren sich Führungskräfte zunehmend auf Gesamtumsatz, Kundenwert, Kanalmix, Zusatzausgaben und Rentabilität. Kommerzielle Entscheidungen sind keine isolierten Funktionen mehr, sondern miteinander verknüpfte Variablen, die die gesamte Customer Journey beeinflussen.

Die erfolgreichsten Hotelorganisationen verabschieden sich von der Frage:

„Wie können die einzelnen Abteilungen ihre Leistung verbessern?“ Stattdessen fragen sie: „Wie kann jede Abteilung zum gleichen wirtschaftlichen Ergebnis beitragen?“

Das kommerzielle Konvergenzmodell

Tanveers Artikel stellt ein „Modell der kommerziellen Konvergenz“ vor, das die Hauptursachen von Fehlausrichtungen beheben soll. Das Modell betont drei Ebenen:

1. Gemeinsame strategische Absicht
2. Rahmen für gemeinsame Entscheidungsfindung
3. Gemeinsame Erfolgsmetriken

Die Logik ist einfach. Abstimmung lässt sich nicht allein durch Kommunikation erreichen. Teams benötigen gemeinsame Definitionen von Wert, Rentabilität und Erfolg.

Diese Denkweise deckt sich mit branchenweiten Empfehlungen, die gemeinsame kommerzielle KPIs anstelle funktionsspezifischer Ziele befürworten. Pipeline-Qualität, Konversionsrate, Rentabilität und Umsatzbeitrag ersetzen zunehmend isolierte Abteilungskennzahlen.

Die versteckten Kosten der Fehlausrichtung

Die finanziellen Auswirkungen sind oft größer, als den Unternehmen bewusst ist.

Aktuelle Analysen im Gastgewerbe zeigen, dass nicht optimal aufeinander abgestimmte Vertriebsteams verschiedene Formen von Umsatzverlusten verursachen:

• Preisnachlässe in Zeiten hoher Nachfrage
• Schlechte Kanalmix-Entscheidungen
• Ineffiziente Marketingausgaben
• Verdrängung von Gruppenunternehmen
• Reduzierte Direktbuchungen
• Inkonsistente Markenpositionierung
• Prognoseungenauigkeiten

Die Folgen reichen über die Einnahmen hinaus.

Gäste erleben eine einheitliche Marke – nicht getrennte Vertriebs-, Marketing- und Umsatzabteilungen. Wenn diese Bereiche unabhängig voneinander agieren, entstehen Inkonsistenzen bei Kommunikation, Preisen, Angeboten und Kundenerlebnissen. Dies schwächt das Vertrauen und beeinträchtigt die langfristige Wettbewerbsfähigkeit.

Der zukünftige Wirtschaftsführer

Ein bemerkenswerter Trend ist die sich wandelnde Rolle der kommerziellen Führung selbst.

Von Revenue Managern wird erwartet, dass sie Marketing, Segmentierung, Kundengewinnung und Vertriebsstrategien verstehen. Marketingfachleute werden zunehmend anhand von Rentabilität und Umsatzbeitrag und nicht mehr nur anhand der Markenbekanntheit gemessen. Vertriebsleiter müssen Verdrängungsanalysen und Nachfragemuster verstehen.

Der aufstrebende Marktführer ist kein Spezialist, der isoliert arbeitet, sondern ein Stratege, der in der Lage ist, Preisgestaltung, Nachfragegenerierung, Vertrieb und Kundenverhalten zu einem kohärenten Wachstumsmodell zu verknüpfen.

Branchenbeobachter gehen davon aus, dass zukünftige Hotelorganisationen weniger auf separate Abteilungsleitungsstrukturen und mehr auf integrierte Vertriebsteams mit gemeinsamer Verantwortung setzen werden.

Gemeinsam gewinnen

Die Hotel- und Gastgewerbebranche tritt in eine Ära ein, in der die Komplexität stetig zunimmt. Die Vertriebskanäle vervielfachen sich, die Kundenerwartungen entwickeln sich weiter und die Datenmengen wachsen exponentiell.

Doch die zentrale Herausforderung bleibt bemerkenswert einfach.

Der kommerzielle Erfolg resultiert nicht aus der unabhängigen Optimierung von Vertrieb, Marketing oder Umsatzmanagement. Er entsteht vielmehr durch deren Ausrichtung auf eine gemeinsame Strategie, einheitliche Kennzahlen und gemeinsame Verantwortung.

Wie Tanveer abschließend feststellt, liegt das Problem selten an mangelndem Einsatz. Es ist vielmehr strukturell bedingt. Solange Hotels die Erfolge einzelner Abteilungen messen und stattdessen wirtschaftliche Ergebnisse anstreben, werden Initiativen zur Angleichung der Geschäftsergebnisse weiterhin nur zu Besprechungen statt zu konkreten Resultaten führen.

Die Hotels, die im kommenden Jahrzehnt erfolgreich sein werden, sind wahrscheinlich nicht diejenigen mit der modernsten Technologie oder den größten Budgets. Es werden die Unternehmen sein, die endlich die älteste Herausforderung der Branche lösen: alle Beteiligten an einem Strang ziehen zu lassen.