ETurboNews hatte kürzlich die Gelegenheit, sich bei einem kurzen Besuch in Kampala mit dem Vizepräsidenten für Entwicklung für den Nahen Osten und Afrika der Intercontinental Hotel Group, Herrn Phil Kasselis, und mit Herrn Karl Hala, Betriebsleiter für Afrika, zu treffen. Aufgrund des kurzen Zeitrahmens konnten nur wenige Fragen gestellt werden, die hier unten wiedergegeben werden:
Wie viele verwaltete Immobilien hat Intercontinental derzeit in Afrika und insbesondere in Ostafrika und der Region des Indischen Ozeans?
Mr. Phil Kasselis: Unser aktuelles Portfolio in Afrika umfasst 18 Hotels mit etwa 3,600 Zimmern, darunter 5 Intercontinentals, 2 Crowne Plazas, 7 Holiday Inns und 4 Holiday Inn Expresses. Diese deckt unseren Markt von der Top- bis zur Mittelklasse ab und beinhaltet ein Resort-Hotel auf Mauritius, übrigens das erste in Afrika für uns. Wir suchen natürlich ständig nach Möglichkeiten wie auf den Seychellen oder auf Sansibar. In der Regel befinden sich unsere Hotels jedoch in den Hauptstädten oder Wirtschaftszentren.
Kürzlich wurde bekannt, dass IHG beabsichtigt, ihr Afrika-Portfolio kurz- und mittelfristig zu verdoppeln. Wird es in dieser Entwicklung Resorts und vielleicht sogar Safari-Immobilien geben?
Herr Phil Kasselis: Sie haben Recht, Afrika ist für uns ein Schlüsselgebiet der Expansion, daher der Grund für die aktuellen Informationsbesuche. Vor einiger Zeit haben wir eine strategische Analyse Afrikas in Bezug auf unsere Märkte durchgeführt und festgestellt, dass IHG in einigen wichtigen Städten nicht präsent war oder wir in der Vergangenheit dort waren und einen Wiedereintritt in diese Märkte in Betracht ziehen sollten . Afrika hat sich in den letzten Jahren verändert, oft getrieben durch einen Boom bei Ressourcen und Rohstoffen, und wir haben jetzt festgelegt, wo wir auf dem Kontinent sein wollen. Die Herausforderungen bestehen darin, die Länder zu verstehen, die Märkte zu verstehen.
Was bestimmt Ihre Standortwahl – ist es der Geschäftsmarkt, der Freizeitmarkt oder eine Kombination aus beidem?
Herr Phil Kasselis: Wenn wir nach neuen Standorten suchen, ist die politische Stabilität ein entscheidender Faktor. Als global operierende Hotelgruppe ist es für uns von größter Bedeutung, dass unsere Gäste und unsere Mitarbeiter sicher sind. Wenn wir in ein Land gehen, geschieht dies nie kurzfristig; Unsere durchschnittlichen Managementverträge haben eine Laufzeit von 15 bis 20 Jahren, daher ist die Fähigkeit, dort langfristig Geschäfte zu machen, wichtig. Weitere Faktoren sind der Standort, die richtigen Geschäftspartner und es ist wichtig, die kulturellen Unterschiede von Land zu Land zu verstehen. Wenn wir in ein neues Land einreisen, tun wir dies normalerweise mit unserer 5-Sterne-Marke Intercontinental, um unseren Kunden das zu bieten, was sie von uns erwarten – ein großes Anwesen, oft mit einem Kongresszentrum, mehreren Restaurants, mit der gesamten erforderlichen Infrastruktur, um einen sicheren Betrieb zu gewährleisten Gäste und Personal. Aufgrund der unterschiedlichen Baukosten auf dem gesamten Kontinent ist es möglicherweise nicht machbar, ein 5-Sterne-Hotel an einem Ort zu bauen, da die Kosten unerschwinglich sein können, also sind dies alles Faktoren, die berücksichtigt werden müssen. Dies ist im heutigen Finanzumfeld bei der Beschaffung von Eigenkapital wichtiger, da dies für einige Standorte schwierig sein kann. In einigen Ländern, in denen die durchschnittlichen Zimmerpreise relativ niedrig sind, würden wir die Verwendung unserer anderen Marken in Betracht ziehen, wie Holiday Inn, das ebenfalls ein Full-Service-Betrieb ist, aber eher im mittleren Preissegment, während unsere Marke Crowne Plaza eine weitere Option im Einstiegsbereich darstellt gehoben, zwischen 4 und 5 Sternen. Das neue Crowne Plaza in Nairobi zum Beispiel ist [ein] modernes, zeitgemäßes Hotel in einem aufstrebenden Geschäftszentrum außerhalb des CBD, und es ist ein Beispiel für ein gutes gehobenes Geschäftshotel, das unseren Intercontinental-Betrieb in der Stadt ergänzt.
Was das Crowne Plaza angeht, sollte dieses Hotel nicht Ende letzten Jahres eröffnet werden? Was hat die offensichtliche Verzögerung verursacht?
Mr. Phil Kasselis: Wir hatten einige Bauverzögerungen und auch einige Sturmschäden während eines schweren Sturms vor ein paar Monaten. Die Beschaffung von Baumaterialien für Projekte in Afrika und im Nahen Osten gestaltet sich oft schwierig. In diesem Fall haben wir mit den Eigentümern zusammengearbeitet, um diese schwierige Phase zu bewältigen und uns auf die nun bevorstehende Eröffnung zu konzentrieren.
Was hat Sie und Karl zu diesem, wenn auch sehr kurzen Besuch nach Kampala geführt? Passiert hier etwas und wird eine Intercontinental-Marke in der Stadt auftauchen?
Mr. Phil Kasselis: Afrika ist ein Schlüsselgebiet in unserem Expansionsbestreben, und natürlich kann ich die Möglichkeiten nicht von meinem Büro in Dubai aus beurteilen, ich muss und werde durch meinen Verantwortungsbereich reisen, um neue Eröffnungen und neue Möglichkeiten zu bewerten. Uganda ist Teil dieser Strategie, da wir versuchen, unsere Marke in Ostafrika zu verbreiten, also ja, wir schauen uns Ruanda, Uganda und andere Länder an, um herauszufinden, was wir diesen Märkten bringen könnten und was diese Märkte uns bringen können. Im Moment haben wir keine Ankündigungen zu machen; dafür ist es noch zu früh, aber wir behalten diesen geografischen raum genau im Auge.
Intercontinental ist der größte Hotelbetreiber der Welt, nicht wahr?
Herr Phil Kasselis: Das ist richtig; Wir haben über eine halbe Million Zimmer in unseren verschiedenen Markenportfolios, über 3,600 Hotels auf der ganzen Welt, und wir sind die größte 5-Sterne-Luxusmarke mit über 150 Intercontinental Hotels auf der ganzen Welt.
Also, wo willst du von hier aus hin, das heißt, an der Spitze sein?
Mr. Phil Kasselis: Für uns ist es wirklich entscheidend, das richtige Hotel am richtigen Ort zu haben, daher ist die tatsächliche Anzahl der Hotels oder Zimmer an sich keine absolute Größe. Gerade hier in Afrika ist es uns wichtig, unsere Eigentümer zu kennen, mit denen wir langfristig Geschäfte machen. Unser Erbe in Afrika hat seit vielen Jahrzehnten starke Wurzeln in einigen der wichtigsten Hauptstädte der Schlüsselländer. Meine Aufgabe ist es, mich wieder auf Afrika zu konzentrieren, was wir in den letzten 5 Jahren getan haben und wo beispielsweise Länder wie Nigeria oder Angola plötzlich mit einer zusätzlichen Nachfrage nach 5-Sterne-Hotels aufgetaucht sind.
Welches ist geografisch gesehen Ihr größtes Wachstumsgebiet – Afrika, Asien, der Nahe Osten, Europa, Amerika?
Herr Phil Kasselis: Unsere größte Präsenz befindet sich immer noch in den USA, aber Schwellenländer wie China haben in den letzten Jahren die Expansion vorangetrieben, ebenso wie der Nahe Osten und Afrika. In China zum Beispiel betreiben wir derzeit bereits etwa 100 Hotels, weitere sind in Planung, was uns zum größten internationalen Hotelbetreiber in diesem Land macht. Auch der Nahe Osten und Afrika gelten als Wachstumsregionen und wir verfolgen natürlich Möglichkeiten zur Verbreitung der Marken.
Werden Sie dem Beispiel einiger anderer globaler Marken wie Fairmont oder Kempinski in den Resort- und Safari-Immobilienmarkt folgen?
Mr. Phil Kasselis: Nicht wirklich, es ist nicht unsere Absicht, uns auf Resorts oder Safari-Immobilien auszudehnen. Unser Hauptaugenmerk liegt weiterhin auf unseren bestehenden Marken. Es gibt für uns bereits viele Herausforderungen, Geschäfte in Afrika zu tätigen, und wir [würden] uns lieber darauf konzentrieren, Schlüsselhotels an Schlüsselstandorten auf dem ganzen Kontinent zu haben. Safari-Lodges und -Resorts würden unsere Aufmerksamkeit höchstwahrscheinlich von unserem Kerngeschäft ablenken, wo wir uns auf unsere Klientel aus der Geschäfts- und Unternehmenswelt, Behörden, Flugbesatzungen und Urlaubsreisenden konzentrieren. Aus Branding-Sicht würde das natürlich einen großen Halo-Effekt erzeugen, aber aus rein geschäftlicher Sicht ist es für uns sinnvoller, an unserer Hauptstrategie festzuhalten.
Sie hatten vor einiger Zeit ein Grundstück in Mombasa, direkt am Strand. Gibt es eine Chance für dich, noch einmal dorthin zurückzukehren?
Mr. Phil Kasselis: Resorts an Orten wie Mombasa oder Sansibar zu errichten, würde weitgehend vom Zimmerpreispotenzial abhängen, aber Sie haben Recht, wir waren vor einiger Zeit in Mombasa, und wenn sich eine Gelegenheit bieten würde, würden wir sie prüfen. Es muss kein Intercontinental sein, wir könnten uns für ein Holiday Inn oder ein Crowne Plaza entscheiden, und was auch wichtig ist, ist die Größe. Für ein Unternehmen wie unseres ist es kaum machbar, ein Hotel mit 50, 60 oder 80 Zimmern zu betreiben. Uns werden viele solcher Immobilien angeboten, einige davon sehr feine Resorts, aber in dieser Schlüsselweite macht es für uns wirklich keinen Sinn. Für die Eigentümer muss es einen Kostenvorteil geben, und wir würden eine bestimmte Mindestanzahl von Zimmern prüfen, um dies für sie zu erreichen. Eine Möglichkeit wären hier Franchiseunternehmen, bei denen die Eigentümer das Hotel führen und wir ihnen die Systeme zur Verfügung stellen, also kann und soll man das nicht ganz ausschließen.
Was unterscheidet Sie Ihrer Meinung nach von Ihren wichtigsten globalen Wettbewerbern?
Mr. Phil Kasselis: Wir bei IHG haben viel Tradition, eine lange Geschichte, die im Gastgewerbe weit zurückreicht, und Intercontinental als Marke ist jetzt über 50 Jahre alt. Gehen Sie zurück zu den Tagen von Pan Am, als Intercontinental ihnen gehörte und wir Intercontinental Hotels entwickelten, wohin Pan Am damals flog. Dies gibt uns eine globale Perspektive, da wir der Pionier einer globalen Marke von Luxushotels waren. In Afrika haben wir unsere Betriebsbasis in Nairobi, und wir sind seit Jahrzehnten in Afrika, was uns viel Erfahrung und Einblick in die lokalen Märkte in den vielen Ländern gibt, in denen wir tätig sind. Wir verstehen, was es braucht, um in Afrika tätig zu sein ; Es geht nicht nur darum, einem Gebäude einen Namen zu geben, sondern auch darum, eine Infrastruktur zu schaffen und zu erhalten, Mitarbeiter zu schulen, sie zu halten, mit lokalen Verwaltungen zusammenzuarbeiten, und wir glauben, dass wir hier einen Vorteil gegenüber unseren Konkurrenten haben.
Wo steht Intercontinental Hotels mit sozialer Verantwortung als Corporate Citizen? Können Sie einige Beispiele nennen, was Sie zum Beispiel in Kenia tun?
Herr Karl Hala: Unser Hauptaugenmerk liegt auf unseren Gemeinden und unserer Umwelt, wo immer wir (IHG) arbeiten. Im vergangenen Jahr haben wir unser Augenmerk auf das grüne Image gelenkt, als wir den Energieverbrauch des Hotels durch die Einführung modernster Geräte, die vollständige Umstellung auf Energiesparlampen und die Aufforderung zum sparsamen Umgang mit Strom drastisch gesenkt haben schalten Sie die Zimmerbeleuchtung ganz aus, wenn sie aus sind (ergänzt diesen Korrespondenten, dass die Kühlschränke nicht durch die Verwendung des Hauptschalters beeinträchtigt werden, wie kürzlich bei einem Aufenthalt im Intercontinental Hotel in Nairobi beobachtet wurde). Dies ist eine globale Initiative, die sich natürlich auch in Afrika entfaltet und unsere Unternehmensphilosophie und Absicht unterstreicht, der Natur etwas zurückzugeben. Weniger Energieverbrauch ist gut – gut für die Wirtschaft im Allgemeinen und gut für die Umwelt. Tatsächlich hat die kenianische Hotellerie das Konzept nach unserem Erfolg übernommen, daher sind dies gute Neuigkeiten für uns, diese Initiative angeführt zu haben. Wir haben auch eine Partnerschaft mit National Geographic, und die Botschaft dieser Zusammenarbeit lautet: Den Gemeinden etwas zurückgeben. Dies trägt dazu bei, kulturelle Werte zu erhalten, zu erheben und zu stärken, sei es in Bezug auf Umweltschutzmaßnahmen, die Bereitstellung von sauberem Trinkwasser oder andere dringende Anliegen unserer Nachbargemeinden.
Auch die Einhaltung lokaler Gesetze und Vorschriften ist uns sehr wichtig, und tatsächlich halten wir uns an das Prinzip, bei unserem Handeln die besten internationalen Praktiken und Standards anzuwenden, und unsere eigene interne Einheit für Umwelt- und Sicherheitsstandards ist sehr wichtig dieser Hinsicht.
Phil Kasselis fügte zu diesem Zeitpunkt hinzu: Wir sind ein in Großbritannien ansässiges Unternehmen, und unsere Gesetze und Vorschriften in Großbritannien sind sehr streng, und obwohl wir auf globaler Ebene handeln, unterliegen wir den britischen Gesetzen und respektieren und implementieren diese, wo immer wir sind. Wichtig ist, dass alle unsere Mitarbeiter diese Philosophie verstehen, und wo immer Sie sie fragen, spiegeln sie unsere Unternehmenswerte in ihren Antworten wider.
Apropos Personal: Einige Hotels haben phänomenale Personalfluktuationen. Wie sieht es mit Ihrem eigenen Umgang mit Ihren Mitarbeitern aus und wie sieht Ihr Umsatz aus?
Herr Karl Hala: Unsere Personalfluktuation ist sehr gering. Wir haben in Nairobi ein sehr, sehr gutes Verhältnis zu unseren Mitarbeitern, auch in anderen Hotels, die ich betreue. Unsere Mitarbeiter sind im Allgemeinen glücklich und zufrieden, ihre Arbeitsmoral ist hoch, und wir haben dies möglich gemacht, weil sie Karriereperspektiven haben, Aufstiegschancen bekommen und unsere internen Schulungsprogramme unseren Mitarbeitern alle Werkzeuge und Fähigkeiten geben, die sie brauchen, um nicht nur ihre Arbeit zu erledigen Arbeit effektiv und motiviert präsentieren, sondern ihnen die Chance geben, bei uns zu wachsen. Wenn Sie zufriedene Mitarbeiter haben, haben Sie zufriedene Gäste, es ist sehr einfach.
Phil Kasselis fügte hinzu: Wir ermutigen unsere Mitarbeiter, innerhalb des IHG-Systems zu bleiben, und wir geben ihnen ständig Schulungen und Anreize, dies zu tun. Interessenten, die IHG beitreten möchten, können auf www.ihgcareers.com sehen, was wir zu bieten haben und wie wir ihre Karriereentwicklung schulen und betreuen, sodass dies nicht nur ein Job, sondern eine Karriereentscheidung fürs Leben ist. Tatsächlich ist ein Großteil der geringen Personalfluktuation, die wir sehen, tatsächlich ein Transfer von Fähigkeiten durch vorhandenes Personal, das zu einem neu eröffneten Hotel wechselt, was oft mit einer Beförderung einhergeht. Unsere Expansion in Afrika zum Beispiel, Karl kann bei der Eröffnung neuer Standorte auf das Personal zurückgreifen, das sie in den bestehenden Hotels geschult haben, wir haben die Infrastruktur dafür, und viele andere Hotelgruppen finden das eine besondere Herausforderung, weil sie es nicht tun diese Optionen haben, wenn Sie sich einen neuen Standort, ein neues Hotel ansehen. Im Allgemeinen ist die Hotelbranche sehr mobil, und wir haben das Glück, dass viele unserer wichtigsten Mitarbeiter bei uns bleiben, insbesondere in Afrika, wo dies so wichtig ist.
Durch die Schaffung Ihrer eigenen Managementkader verfügen Sie also über einen Pool an sehr qualifizierten und gut ausgebildeten Arbeitskräften, die bereit sind, mit Ihnen an neue Standorte zu migrieren?
Herr Karl Hala: Genau so ist es!
Inwieweit kooperieren Sie mit lokalen Hotelfachschulen und Hotelfachschulen und wie sieht beispielsweise Ihr eigenes Ausbildungskonzept für Berufseinsteiger aus?
Herr Karl Hala: Ich war vor einiger Zeit Prüfer am Kenya Utalii College. Ausbildung steht für mich, für uns, ganz oben auf der Agenda, war und bleibt es und unsere betrieblichen Ausbildungsprogramme sind ein gutes Beispiel für unsere Philosophie hier. Unsere internen Programme werden von Fachleuten in ihren Fachgebieten durchgeführt, sei es in Bezug auf Führungsqualitäten, Verkauf oder in jeder Abteilung des Hotels. und unser Management-Trainingsprogramm ist wieder stark auf Führung ausgerichtet und baut auf den Grundlagen früherer positionsspezifischer Trainings auf. Darüber hinaus arbeiten wir natürlich eng mit privaten und öffentlichen Ausbildungseinrichtungen zusammen, da die überwiegende Mehrheit unserer Mitarbeiter ursprünglich aus solchen Schulen und Hochschulen stammt. Ich kann das Kenya Utalii College und die Abuja School for Hospitality Training hervorheben, um nur zwei zu nennen. Wir entwickeln mit ihnen und ihren Dozenten Kurse und Kursinhalte, die uns und ihnen zugute kommen, weil sie Menschen ausbilden können, die dann nahtlos in ein Hotel einsteigen können. Wenn jemand bei uns anfängt, gibt es dann Möglichkeiten, zum Beispiel von der Zimmerabteilung zum Front Office zu wechseln, und man kann in den Reihen aufsteigen und General Manager werden, also sind alle Möglichkeiten vorhanden und diejenigen, die bereit sind, sie zu nutzen . Jedes Hotel hat eine eigene Schulungsabteilung, die Gruppe natürlich insgesamt. Tatsächlich hat IHG jetzt eigene Akademien, um Mitarbeiter auszubilden, wo sie Zertifikate und Diplome erwerben, die natürlich nicht nur von uns, sondern auch von anderen Hotelbetreibern anerkannt werden. Sie kennen die Qualität, die wir dort produzieren.
Mr. Phil Kasselis hinzugefügt: Richtig; wir haben zum Beispiel eine Akademie in Kairo, die von einem unserer Eigentümer entwickelt und von uns betrieben wird, wo wir Mitarbeiter für Einstiegsanforderungen ausbilden, die dann als Room Stewards, Kellner, Köche usw. arbeiten und diese auch weiterbilden natürlich auf der Suche nach höheren Qualifikationen. Wir haben auch eine ähnliche Akademie in China, wo es für uns entscheidend ist, das Personal auf die Standards auszubilden, die wir für notwendig halten, um in unseren Hotels zu arbeiten, und wir versuchen derzeit, ähnliche Akademien in Saudi-Arabien zu gründen, denn in der Golfregion gibt es jetzt eine positive Aktionspolitik, um Einheimische in den Arbeitsmarkt aufzunehmen, quer durch den Golf, also müssen wir proaktiv sein und die Einrichtungen zur Verfügung stellen, um junge Menschen auszubilden. Wohlgemerkt, wir sprechen hier von den 95 Prozent der Belegschaft unseres Hotels, und genau darin liegen die Herausforderungen, sie an der Spitze zu haben. Wenn Sie beispielsweise ein Hotel in Nigeria eröffnen, wo es buchstäblich keinen Pool an ausgebildeten Arbeitskräften gibt, müssen Sie, wenn Sie ein Hotel eröffnen und beispielsweise 600 Mitarbeiter beschäftigen müssen, diese fast selbst ausbilden, da dies die Kapazität der örtlichen Hotelschulen übersteigt . Wenn Sie irgendwo in Afrika ein Intercontinental Hotel eröffnen und Ihre Gäste mehr als sagen wir 300 US-Dollar pro Nacht zahlen, erwarten sie nichts weniger als Perfektion und die gleichen Standards, die sie überall in unseren Hotels erhalten, und es funktioniert nicht, sich mit Ihnen zu entschuldigen neu eröffnet haben oder weil es hier schwierig ist, geschultes Personal zu finden. Unsere Kunden interessieren sich nicht für Ausreden. Sie wissen, wenn sie unsere Haustür betreten, dass sie interkontinentale Standards und Dienstleistungen erhalten. Das sind die Herausforderungen, die wir zu meistern gelernt haben, vielleicht besser als viele andere Hotels, aufgrund unserer langen Beziehung zu Afrika und unserer Tradition im Hotelbetrieb hier.
Herr Karl Hala fügte hinzu: Sehen Sie, wir haben begonnen, unseren Mitarbeitern zuzuhören, um sicherzugehen, dass wir bereit sind, wenn wir ein Hotel eröffnen, die Mitarbeiter bereit sind, und wir haben viele Informationen aus den Beobachtungen und Empfehlungen unserer Mitarbeiter gewonnen, die gemacht wurden , um unsere Dienstleistungen zu verbessern, um ein neues Hotel eröffnen zu können, wenn alles für diesen Moment bereit ist. Das hat auch zu einem ständigen Evaluationsprozess geführt, nicht nur einmal im Jahr quasi als Formsache, sondern bei uns hat sich das eingebürgert, weil wir daraus gelernt haben, immer auf dem Laufenden zu sein.
Herr Phil Kasselis fügte hinzu: Die meisten großen globalen Unternehmen verfügen über Diagnosetools, um bestimmte Probleme, Leistung usw. zu bewerten, und bei uns geht es natürlich nicht nur um das Endergebnis, Gewinn und Verlust usw., sondern auch ganz speziell um den Menschen Ressourcenüberprüfungen; Nennen Sie es 360-Grad-Bewertungen oder Umfragen zum Mitarbeiterengagement, unsere Mitarbeiter können über den Webzugriff in völliger Anonymität ihre eigenen Erfahrungen, ihre eigenen Bewertungen und ihre eigenen Überprüfungen von Prozessen posten, sodass wir immer ein wertvolles Werkzeug haben, um einen potenziellen Problembereich zu erkennen ein Hotel und kann bei Bedarf rechtzeitig reagieren, um Änderungen vorzunehmen. Also gingen wir über die reine Gästebefragung hinaus und fügten Mitarbeiterbefragungen zum Menü hinzu, das unserem Management zur Verfügung steht, um die Leistung zu messen.
Vielen Dank, meine Herren, für Ihre Zeit und alles Gute für Ihren Expansionskurs nach Afrika und insbesondere nach Ostafrika, wo wir noch ein paar Intercontinental Hotels, Crowne Plazas oder Holiday Inns gebrauchen könnten.
